随着工作的深入，无论是一线技术、业务员工还是管理者，流程都成为了职场人难以绕开的主题，一个好的流程就像空气一样，每个人都身处其中，时时刻刻离不开它，却不容易显性感觉到它。当我们变成流程的Owner时，要设计和落实流程前，这种透明感又往往让我们失去着力感。一个好的流程就像春晚“大象装冰箱里，一共分几步”的小品，当一个高效的流程呈现在我们面前，就像在麦当劳点餐的过程，步骤不超过5步，非常的简单，但是当我们变成流程Owner时，却发现万千丝线萦绕一团，抽不清理还乱。接下来我就分享下我自己在开展流程前，流程实践中碰到的一些疑惑和烦恼。
表1-流程管理的疑惑与烦恼
流程设计前的疑惑 | 流程实践中的烦恼 | ||
1 | 什么是好的流程？ | 1 | 同样、类似的问题反复出现，总需要沟通协调，忙碌累的够呛，没有成就感。 |
2 | 好的流程设计，有哪些抓手指标？ | 2 | 要制定流程解决问题，可是如何下手呢？ |
3 | 如何设计好的流程，好的流程有哪些基本设计原则么？ | 3 | 有流程大家不执行，忙得焦头烂额，产出效率太低，怎么破？ |
4 | 流程设计和流程落地怎样开展呢？ | 4 | 流程强推，小伙伴不配合，提出客观问题确实执行不了，相互抱怨，头大的不只一点点。 |
5 | 为什么不同公司同样业务场景流程不同？ | 5 | 同样的流程，友商都执行的很好，可是我们推行不了，为什么呢？ |
… | … | … | … |
相信大家这方面的困惑和我这块一定有不少的共鸣，无论疑惑和烦恼有多少，但我们都深信方法永远比困难多，接下来让我们从理念维度上，把流程的一些基本认知、流程设计和流程落地的理念做一次全盘的剖析，抽丝剥茧，庖丁解牛，各个击破！
俗话说“万丈高楼拔地起，九层之台，起于垒土”，“一屋不扫，何以扫天下”，“天下大事，必做于细”…，细节决定成败，一切复杂都是从简单开始。什么样的细节决定成败呢，简单的事怎样组合成复杂的事达成成功呢？
一个的有讲究的流程就是这样的武器，它不将就，能够系统性设计细节，发挥人性优势，考虑流程管理的系统过程，覆盖相关理念到设计，再到落地，决定成败。
说流程管理，我想从管理说起，流程管理是管理的一部分，本质和管理的本质是一样的，“管理的本质是成就，成就客户，成就团队，成就个人”，流程管理的本质也是如此，流程的目标是追求效能，通过复制人才达成，麦当劳是一个典型的例子，90年中国第一家麦当劳在深圳开业，到了2021年6月29日，麦当劳在浙江温州解放街的门店开门营业，是中国内陆的第4000家门店，麦当劳通过一套通用简洁的高效流程，为全球客户提供快捷、卫生的汉堡快餐，21年在中国内陆创造了232.23亿美元的营收，在中国内陆提供了超过20万的员工就业岗位，在2020年—2022年期间，麦当劳在中国投资超过1亿元，与全国100多所职业院校合作，实行“现代学徒”办学模式，帮助超过一万名年轻人提升就业能力，支持他们在毕业后顺利走上职业道路。
一流的流程 + i 流的人才 = 一流的人才 （i <= 3）
一流的流程，加上有潜力的人才，可以转换成一流的人才，这样的案例在一些高知识密度的头部公司也是经常发生的，如亚马逊的在职和离职员工都是谷歌、微软等巨头争相挖取的目标对象，麦肯锡的员工也是各咨询公司争抢的目标。
图1-系统模式与经营模式
常见的两种不同的管理模式，人治和法治，也称为精英模式和系统模式，教科书称作旅鼠模式和雄鹰模式。跨国企业大多是系统模式，如同雄鹰可以展翅高飞，跨洋过海，如麦当劳这样的跨国企业，一套模式在不同国家，不同的风土人情、不同的文化餐饮习惯、经济社会条件都能够很好的存活和持续发展。另一种的代表案例是一些家族企业，大多崇尚精英模式，企业领袖有着卓越的个人领导魅力和个人能力，带领着企业不断向前。
从一般的管理和企业的发展壮大过程来看，精英模式和系统模式这两种基因，对应了管理的人治、法治、心治三个阶段的头两个阶段，从这个角度来看，不同的管理基因模式也不是相互对立的，从一般规律来看是一个发展的必然过程。实践中看，更多是人治、法治、心治的结合体，盐多了加水，水多了加面的过程，口味特色各有千秋，调和适配后的管理体系也能各自卓有成效。
如果借鉴管理基因看流程，两种基因和三个阶段我们可以结合出更优的流程土壤，用价值观武装灵魂，用流程武装行为，用精英的优势实践武装流程。
好的流程是目标客户满意，追逐利润，通过培养人才，持续提升效率。
说起什么是好的流程，先说下流程的定义，这里我引用下流程变革之父——迈克尔.哈默的定义：“业务流程是把一个和多个输入转化为顾客有价值的输出活动”，从哈默的定义中可以拆分出流程的6要素：输入资源、活动、活动相互作用（结构关系），角色（用户/客户），输出结果，价值。
图2- 流程的定义与6个特点
流程有6个特点：目的性，内在性，整体性，动态性，层次性和结构性。
1）目的性，有明确的的输出。
2）内在性，包含于事务或活动中，所有的事务和行为，都可以描述为“输入什么资源，输出了什么结果，中间一系列活动是怎样的，流程为谁创造了怎样的价值”。
3）整体性，至少两个活动组成，包含结构和关系。
4）动态性，从一个活动到另一个活动，按照时序徐徐展开。
5）层次性，流程是嵌套概念的，流程中的若干活动可以看成“子流程”。
6）结构性，流程的结构有多种形式，如串联，并联，反馈等，形式不同，效果影响差异也很大。
好的流程要有好的体现，第一，好的流程是建立在已经有好结果的基础上的，做不好的事情，想形成好流程是绝对不可能的，好流程是把好推广出去，而不是什么起死回生的灵丹妙药。第二，好的结果包含流程执行不会犯错；第三，有效率，不给用户选择。使用前和使用中都不会给用户选择，就像苹果手机一块屏的设计，乔布斯的设计有征询过大家的意见么，没有。那为什么那么多人排队买呢？是因为他引领和激发了用户使用场景的想象力和内在渴望，所以，好的流程也是如此，它比用户更了解用户，去除了选择环节更高效。
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图3-理想 VS 现实
我想象中我们设计的流程跑起来像这块手表内部齿轮运转一样严丝合缝，有条不紊，甚至是闪闪发光，现实中我们的流程却像有图中滑梯，孩子从上滑下来，经历N次的碰撞滑落，谁用谁糟心。
仓库进入库流程中，成百上千，甚至上万的物料几款几款物流出库，仓管员领料员忙的乐此不疲，几个生产人员在产线等待物料下料、装配。产线上几台刚升版本的产品出现宕机，整个生产链路在此卡滞不前。产品发货流程中，出厂产品检出现问题，门外约好时间的物流只能再重新预约时间。项目行进过程中，突然插入了大量变更需求，变更需求干系人原有的当前计划全部延期。研发故障处理过程中，当前负责人开发人员发现不是自己的问题，重新转回给自测人员，该故障被晾到故障库中长期无人理睬。需求库中的需求长期被埋在需求池中落灰，财务ERP数据录入不准确，财务的资产负债表、现金流量表，利润表三张报表对不上…
图4-设计前需要想好的坑
世界著名的质量管理专家戴明说过：“不能满足客户要求的原因中有85%与系统或流程的缺陷有关……而不是员工。”管理的方向是改善流程而不是迫使个别人做得更好。
流程设计前，有两个前提需要确定，即战略方向要明确，流程起到的效能价值要明确，能够体现指标。战略方向一旦改变，所有的流程也会跟着改变，比如当前产品核心技术是合作的，那么这块的研发流程重点在合作伙伴的选择，需求定义，设计过程跟进，设计导入和技术效果评估上。价值观明确就是价值指标明确，流程是保证效率的，就要把关乎效率的指标数字化体现到流程中来。
图5-下游心目中的需求与上游实际提供的输入
专业化分工提升了效率，但是也带来了职能深井的部门墙问题，“上到工序是神，下道工序是客”的理念是打破这个问题的最好诠释。客户不仅仅包括外部的终端客户，也包括公司内部的客户。只有把下游当做客户，充分满足客户需求，那么对于下游而言，他的上游给他的输出才能是神来之笔。流程的锻造一定要注重横向设计，打通部门之间的壁垒，做横向的联络系统。
图6-微笑曲线
宏基集团创始人施振荣先生提出了微笑曲线的概念，后来被充分应用到了制造业和其他行业，在流程设计这块给我们提出了更高的要求，我们设计的流程参与的是全球性的竞争和技术创新的挑战，必须促进规范化和规模化，才能最大提升流程的效能。
上述理念在设计前如没有被充分考虑，都容易出现千辛万苦设计出的流程和实际运行两张皮的窘境。
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