图11-“Process”流程落地的7个变量
一个组织在人治阶段停留的时间越久，导入到法治阶段的难度就越大。流程是否可以落地，不仅和流程设计本身是否合理有关，和“Process”这7个变量密切相关，分别是政策（Policy）、正面认知（Recognition）、变革良机（Opportunity）、组织文化（Culture）、执行力（Execution）、领导风格（Style）、变革步骤（Steps），首字母连起来就是英文单词Process（流程）。
1、组织的发展阶段
一个组织的发展大致可以分为四个阶段：人治、法治、心治、无为而治。一个组织在人治阶段停留的时间越久，导入到法治阶段的难度就越大。所以流程的导入最好在一个新生组织中进行。
2、组织的情绪
组织跟人一样是有情绪的，常见的不利于组织改革的情绪有自满、恐惧、无动于衷、无所适从、怀疑。
自满是认为自己的企业现在做的不错，没有改革动力。恐惧是担心企业变革会丧失影响力和优势，丢掉饭碗。无动于衷是员工对于公司的变革参与度不够。无所适从是因为老板想起一招是一招，员工不知道怎么是应付，组织的计划老赶不上变化。怀疑是公司对于领导发起的改革持怀疑态度，不知道能不能改革成功。
3、变革的四种人
在郭士纳的办公室里面贴有关于变革的四种人：积极推动变革的人、被动跟随变革的人、旁观者、漠不关心者。
积极推动变革的人是变革的种子选手。
被动变革的人能够接受积极思想的影响，主动配合变革往前推动。
旁观者是投机者，在变革的时候无动于衷，等到变革即将成功的时候决定才加入。马云把能量强、价值观与公司不符的投机人士称为野狗。
漠不关心者在企业中大把的存在，对革命的破坏性偏低。他们只是一线的普通员工，没有太多的思想觉悟，不是变革的阻力也不是变革的助力。
最有利于推动变革的领导风格是强势不霸道，最不利的领导风格是犹豫不决、患得患失。领导者是下属的影子，好的领导者要率先垂范、身先士卒。我们的就是这样，亲自兼任几个改革小组的组长。
执行力包括能力、动力、毅力，能力来自于训练，动力来自于激励，毅力来自于价值体系。一个人有毅力，内心有原则、信仰的时候是可信的。
企业的流程能不能顺利的落地，和公司的政策也有很大关系，考核、奖惩、比赛都是流程落地的有力措施。
一个员工按照流程去做才能赢得更多的客户，公司要把流程纳入到考核中去，对员工流程的考核重要比销售额的考核更重要。在流程变革的时候可以设定几个奖项，比如设置流程贡献奖来激励大家参与进去。当一个企业启动了流程再造之后，可以搞企业的全明星流程大赛。
有三种文化对流程的变革是有帮助的：变革文化、执行文化、协同文化。
1、变革文化
企业大致可以分为两种，第一种好比圆柱体，一推就容易滚动起来，是经常变革的企业。第二种好比三角锥，像金字塔一样难以翻动，这是常常不进行变革的企业，比如中国邮政。
2、执行文化
领导一声令下，组织能够迅速的把任务都执行到位，这有利于每一个任务的实现。
3、协同文化
部门跟部门之间协作最重要的原则是沟通（Communication）、协调（Coordinate）、合作（Cooperation），即3C原则，这就是协同的文化。马云把阿里巴巴的文化叫六脉神剑：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，可见其对团队协同文化的重视。
在流程化的企业，领导者必须花足够的时间到一线去巡视，并且认可、赞美下属的表现。流程化的企业的特点是员工犯错误的概率很低，但创造优秀的机会非常多。
日本人把这个叫做现场管理，要到现场、看现象、分析现物。美国人把这个叫做走动管理，要走出舒适的办公桌，到前线去。
流程的变革有七个步骤：制造紧迫感、建立变革指导团队、确立变革区域、现有流程诊断、流程设计、流程贯彻、巩固变革结果。
1）制造紧迫感。在进行任何变革的时候，要通过各种各样的行为制造紧迫感，比如搞关于流程的辩论赛、演讲，或者在大屏幕上宣传流程变革的信息，鼓励大家参与。
2）建立变革指导团队。要组建一个团队指导变革的全部过程。
3）确定变革的区域。流程的变革绝不能全盘搞，要先在某个领域当中率先行动，先试点再推广。
4）现有流程判断。分析现有的流程中缺失的部分，对所有需要做的流程进行评估打分，先做最急需的流程。
5）流程的设计。就是一个宗旨、两个前提、三个准则、四个环节、五种思维、六个步骤。
6）流程的贯彻。通过培训的方式把流程落地，重复、重复、重复直到养成习惯。
7） 巩固变革结果。一个流程只有巩固到半年以后才算是真正的落地。
惠普的创始人之一戴维·帕卡德曾说过：“如果哪家公司收入的增长持续超出人员数量和质量的增长，那么结果很简单，它不可能持续保持卓越”。
一个组织应该花时间和精力去做人力资本的增值，也就是人才的复制，如果一个企业只把自己当作赚钱的工具，就会出现客户不满意、员工加班频繁、人才流失等一系列问题。
图12-复制执行型人才
麦当劳之父雷·克洛克曾言：“如果您认为培训的费用昂贵，不妨考虑一下无知的代价”。所以对于员工的训练是极为重要的，而员工的训练系统有四个要素：训练团队、训练工具、训练程序、训练追踪。
1）训练团队
一支优秀的训练团队由训练经理和训练员组成。训练经理是训练系统的管理者，训练员是训练的执行人。
在麦当劳训练员和训练经理的工作也都是流程。每七个员工配一个训练员，每一个训练员都是按照MDP去操作执行的。
MDP（Management Development Program）是麦当劳公司专门为餐厅经理设计的一套管理发展手册。餐厅经理每上升一个台阶就会学习一套新的MDP手册，见习经理学习MDP第一册，副经理学习MDP第二册，第一副经理学习MDP第三册，店长学习MDP第四册，做到督导之后是督导手册。
在麦当劳只有连锁店的一把手和未来的一把手才有资格做训练经理，同样他们也要按照训练管理手册去做预算、计划、追踪、档案保管等。
2）训练工具
“巧妇难为无米之炊”，有两个训练工具一个是SOC（Station Observation Checklist），就是岗位观察检查表。
SOC包括岗位的职责、注意事项、操作流程等，收银、品管、化妆都有自己的SOC。按照SOC的详尽规定，员工入职后要从最基层的实践培养起，台阶式的逐级上升。新员工会按照操作流程逐项实习，表现突出者晋升为训练员，然后由训练员负责训练新员工，训练员中表现好的可以晋升到管理组。
第二个工具是用每一个岗位的操作流程拍成的VCR（Video Cassette Recorder），即录像带。
3）训练程序
用四个训练步骤，六个小时就可以教会一个员工岗位的操作。
第一步准备，准备时间、场地、设备、资料、人员等。
第二步呈现，就是给徒弟听、做给徒弟看。师傅要给徒弟解释SOC，要带徒弟看VCR，还要做给徒弟看。
第三步试做，徒弟做师傅看，反复练习。
第四步追踪，师傅对徒弟做得好地方进行夸奖，不好的地方进行改善。
4、训练追踪
训练结果追踪有通知鉴定和不通知鉴定两种。
对于新员工要通知到在具体的时间点进行岗位的验收。对于老员工，要做三次鉴定，第一次是通知鉴定，后两次做不通知鉴定。此后员工就会养成习惯，不再需要鉴定，因为如果一个人的职业化已经养成，是很难改变的。
马云说过：“与其把钱存在银行，不如把钱存在员工身上。我们坚信：员工不成长，公司绝对不会成长”。而员工的成长有五个层次：缓慢成长、胜任工作、经验复制、创造性复制、人才复制。
缓慢成长。这要靠师傅的传、帮、带，如果师傅带出来的人员参差不齐说明企业没有好的教练体系。所以一个企业不仅需要流程，还需要把流程复制给其他人的的训练流程，和确定流程不走样的督导流程。
胜任工作。所有的人都按照流程去学习，就能够胜任工作。
经验复制。学会的经验如果能够交给别人才是最好的学习。
创造性复制。要根据不同人的特点，因材施教，创造差异化的教学方法。
人才复制。在教的过程中不能只是简单的复制技术，好的教练还会教价值体系，这样才能铸就优秀的人才。
人才的复制有四种方法：导师模式、轮替模式、快餐模式、替手模式。
导师模式。这个模式多数是基于价值观层面的，就像教授带研究生一样。
轮替模式。每个员工都做不同的岗位，交叉换岗，这有利于不同岗位、部门之间的配合。
快餐模式。把工作每一个环节切割、切割、再切割，最后形成极为简洁的结构。
替手模式。把一个人教会了之后，领导要让他进行工作，自己抽身时间做其他事
图13-有效执行7要素
一个企业的高层、中层和基层都是执行的主体，在执行的系统中他们要进行协同和配合。
高层决定的是执行的方向、文化和系统，中层强调的是执行的方案，基层掌握的是执行的方法；高层是文化的原创者、中层是文化的传播者，基层是文化的吸收者；高层要抓住方向、系统、文化，中层要抓住人才、方案，基层要有效的运转。
执行力差的原因是什么呢？员工执行力差的原因大多是不知道干什么、不知道怎么干、干起来不顺畅、干好了没奖励、干不好也没批评。
解决执行力差方法就是组织要做到目标明确、培训到位、流程合理、激励公平、考核有效，再浓缩一下就是：一一计划、环环精细、步步落实、事事到位。
1）目标“精”
专注才是专家。目标要少而精，与其把十件事情做到50%的好，不如把五件事情做到100%的彻底。
企业在行动的过程中要做到“大处着眼，小处着手”，“大处着眼”指的是要看到问题的关键点，“小处着手”指把关键点的细节都做到极为精致。
2）计划“细”
写计划的时候通常要考虑几个元素：什么事、什么时间、什么人负责、需要什么资源、可能遇到的问题、潜在的机会。
其中最重要的是资源的匹配，通常完成一个目标需要六个方面的资源：人、财、物、时间、流程、信息，这种结构化思维可以保证不会漏掉任何部分。
3）沟通“明”
目标的制定通常是自上而下，公司的战略首先分解为部门的目标，部门的目标再转移到个体的目标。
通常目标确定的时候都是正三角，但是在目标执行的时候要把它倒过来。目标的执行要变成自下而上，员工们直接面对客户，领导者在后端提供支持和服务，给到目标、方法、士气、平台、前途等。
4）工具“简”
一个好的工具是让人会看、会教、会查、会管、会优化等，比如招聘行动手册、考核行动手册、质量管理手册、产品开发手册等。
5）控制“准”
控制有5个步骤：确定控制目标、确定绩效标准、衡量实际绩效、沟通绩效差距、采取矫正措施。在整个执行的过程中间，领导者必须在该出现的时机出现，控制好质量、服务、采购等的关键点以及员工和顾客的不满意点。
6）反馈“透”
领导在检查下属的工作中如果下属做得好就做正面反馈，赞扬员工做得好的地方，因为好的正面认知会让这种行为持续出现。做得不好就做修正性反馈，特别简单的技巧就是三明治原则：首先赞美做得好的地方，然后提出问题，最后再给予鼓励。
最糟糕的一种是单纯的批评，叫负面反馈，比负面反馈更糟糕的是无反馈。
案例：员工迟到该如何辅导
员工辅导有六步骤：陈述目的、描述问题、积极倾听、确定原因、解决方案、员工总结。
那么如果员工迟到了，该怎么辅导呢？
如果直接跟员工说：“你最近怎么老是迟到啊”，下属肯定会特别反感，这就是负面反馈。因为单纯地批评会透支彼此的人际关系，批评多了人际关系就会亮红灯。
正确的做法：先陈述目的，开门见山地讲：“今天叫你来就是要谈一谈关于考勤的问题”。
然后描述问题，领导可以说：“相当长一段时间以来，你的考勤都非常准时，这不容易。但是我也注意到最近一个月你有三次的迟到机会，第一次是……第二次是……第三次是……能不能告诉我究竟出了什么问题，需要我的帮助吗”。
积极倾听并确定原因，就是要了解员工迟到的原因，与员工达成共识。然后解决方案，在找解决方案的时候要把80%的时间给到员工，这相当于员工做出承诺的过程。
最后员工总结，总结这次迟到事件以及以后的应对措施。
7）奖惩“公”
员工做得好要论功行赏，做得不好要秋后算账，赏罚分明。
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