1.财务业务处理的模式改变。
企业在传统财务管理模式下采用的是传递财务报表的方式来进行财务管理，属于一种事后的财务管理，较少关注下属部门的日常业务情况，大多数情况下是根据财务人员汇报的内容进行财务管理，不能从财务层面来规划和统筹相关财务业务。在财务共享中心下，企业可以对现有的机构设置和人员配备进行调整，通过共享服务中心的建立，采用了控制与兼顾服务的财务管理方法，改变了传统的处理财务业务的模式，提升了财务管理决策的真实可靠性。
2.财务职能的变化。
从企业的财务管理层面来看，财务共享中心的合理运用能够加快财务管理的内部改革，能够根据战略发展目标和实际经营情况来对财务管理目标进行设置，对目标实施策略进行细化，对下设分公司的经营情况能进行评价和关注。在财务共享服务体系中，财务职能发生了改变，财务工作在提升效率的基础上，在收集财务资料的过程中要求能够深入到业务中去，将财务和业务密切的联系在一起。
3.财务管理人员工作分工的转变。
企业财务管理水平在财务共享中心下得到了较大的提升，能够将财务管理人员从繁重的工作中解脱出来，将财务管理人员的工作进行了细化，财务管理人员在企业中的价值得到了展现。同时财务共享服务体系下对财务管理人员也提出了较高的要求，要求财务管理人员既要具备识别、控制财务风险的能力，还要具备处理加工财务数据的能力。
1.有利于提高服务效率和质量。
企业在构建财务共享中心之后，企业能够更好的收集好各个部门的财务指标和数据，相关财务作业也能够按照同一的标准和流程来集中处理，例如报销相关费用，在构建财务共享中心之前，各个子公司大多是各自对费用报销业务进行处理，由于不同地区的标准和政策不同，也会导致各个子公司之间费用报销存在较大差异，这就容易引发总公司与分公司信息不对称问题的出现。但是在构建财务共享中心之后，企业能够按照统一的财务标准集中在财务共享中心中进行处理，大大的提升了处理财务数据的速度和质量。通过运用计算机系统，加快了传递财务信息的速度，例如改变了传统报销单据邮寄的方式送达总公司，而是通过扫描技术迅速的将报销单据传递到总公司，提高财务工作的效率和质量。
2.有利于降低运作成本。
企业可以通过以下方式降低人工成本：一种是直观的降低，就是在业务量不变的情况下减少人工；另一种是在业务量提升的情况下增加人员，属于一种相对性的节约。企业在构建财务共享中心之后，能够避免出现重复设置相同岗位和人员，在业务量不变的时候能够对人员进行精简，通过优化业务流程和标准化管理，一部分业务通常仅仅需要一个人就能够完成，企业管理层和人员的数量得到了降低，达到了降低运作成本的目的。同时在财务共享中心中通过绩效评估系统的建立，能够调动起公司员工的积极性，提高了工作效率，能够起到降低人工成本的重要性作用。
3.有利于核心竞争力的提升。
通过财务共享中心处理企业财务工作，能够解放非核心业务管理人员，将更多的精力投放在企业核心工作中去，可以为企业创造更多的价值。如果企业要增设子公司或是合并其他企业的时候，通过财务共享中心也可以为这些公司提供真实、准确的财务信息数据，加快实现集团化，能够提高企业核心竞争力。
1.树立正确的财务共享中心认识。
企业在建立财务共享中心的时候，首先管理者要正确认识财务共享中心，要认识到企业的生产经营发展与财务管理工作是密不可分的，因此建立财务共享中心要与企业未来发展相适应，这样才能在构建财务共享中心的过程中起到带头性的作用。同时需要通过宣传教育的方式让员工认识到建立财务共享中心的必要性，能够真正掌握财务共享中心的内涵，积极的参与到构建财务共享中心去，提高建设财务共享中心的全员参与性。
2.严格按照原则构建财务共享中心。
（1）安全性和收益性原则。企业要对现阶段的财务工作进行综合的分析，经过深入分析之后要及时找出影响资金安全、财务工作效率、财务风险的主要原因，并采用科学合理的改革措施，坚持安全性和收益性原则在财务管理工作中应用财务共享服务体系。
（2）循序渐进原则。财务共享服务体系在企业财务管理中应用之初，势必会遇到许多阻力，特别是一些员工方面的阻力因素，因此企业的管理者要认识到功能的发挥并不能一蹴而就，而是要通过宣传、培训的方式让全体员工认识到财务共享服务体系在国企财务管理应用的重要性，循序渐进的在财务管理中应用财务共享服务体系，这样才能充分发挥出财务共享服务体系的重要性功能。
（3）固化内涵和外延灵活的原则。企业在财务管理中应用财务共享服务体系中应该坚持固化内涵和外延灵活的基本原则，根据管理内容和职能来对相关机制进行重塑，对现代财务管理模式进行完善和重构。
3.注重业务、财务的相互融合。
（1）优化业财融合流程。财务共享服务体系在财务管理中的应用应该实现业务和财务融合，企业在实施业财融合的过程中，管理者要认识到要解决的是管理过程中的障碍，有效解决业务与财务相互脱节的问题，仅仅依靠财务部门是很难实现业财融合的，业财融合是需要在高层管理者的带动下，在各个部门相互配合下才能够完成的。例如企业需要在内部抽调一些业务和财务方面的人才，设置有关业财融合的部门，主要负责业财融合方案的制定工作，对业财融合工作流程进行统一，对业财融合工作中各个部门的义务和职责进行明确，并协调好业财融合工作中部门之间的利益关系。
（2）培养高素质的业财融合人员。企业的管理者要培养出一支财务型、业务型相复合的人才队伍，为业务人员和财务人员提供定期的业务培训，以及沟通交流的信息平台，采用岗位交流和驻派的方法，使得财务人员能够参与到项目建设工作中去，对项目建设所需的成本进行深入的了解，同时业务人员也要从财务的角度出发，掌握财务活动的具体流程，为财务工作人员提供真实可靠的财务数据。
（3）提高业财融合的信息化水平。企业要对信息化数据进行充分的利用，通过信息化工具能够对业财融合组织流程进行优化，对繁琐冗长的流程进行淘汰，实现对财务系统和其他业务系统的有效整合，对大量财务、业务数据进行一次性的录入，这样各种表单就可以在系统中自动的生成，加快业财融合的速度；同时企业可以根据实际情况应用ERP系统，这个系统属于高度集成系统之一，能够在业务系统和财务系统之间形成高度的数据共享，一切数据仅仅需要在一个系统中录入一次，这样就会大大提高数据的准确一致性，提高业财融合流程的自动化水平。
4.做好管控财务流程工作。
现阶段我国很多企业应用财务共享中心还处于初级阶段，设计系统功能与实际使用效果之间会存在较大差距，就会加大管理流程的难度，因此企业需要做好管控财务流程工作，优化目前的业务模块，组成由财务中心人员、财务人员、维护人员和系统设计人员为成员，组成财务共享流程管理小组，负责对流程中的相关问题进行认真研讨，并定期向管理者进行反馈。例如如果系统需要投入大量资金维护系统，应该通过流程管理小组向企业管理者递交申请报告，在专家组共同协商之后制定出科学合理的计划，然后递交运维和开发的整改建议，调整业务系统。企业在目前的软件系统中应该加入检查监督业务标准化模块，自动检测系统中的记账凭证和原始凭证，保证各个检测点能够与标准化要求相一致，这样就可以缓解业务人员检测的压力。
综上所述，因此企业管理者要认识到财务共享中心的重要性，通过科学合理的对策来加快财务共享中心的建设，这样才能充分发挥出财务共享中心的重要性作用，提高企业的核心竞争实力。
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