项目制目标成本管理是一套综合、全面的成本管理方法，要求企业从产品研发开始，进行全过程的、全生命周期的成本管控，其管控范围广、管控周期长，需要企业管理人员以项目为主线，在研发、采购、生产、营销等各个环节围绕项目效益指标、成本管控指标进行有计划的、动态的跟踪和管控，从而实现目标成本。制造企业应精准性掌握项目制目标成本管理价值，基于企业自身生存和发展现状，正确梳理项目制目标成本融入企业存在的误区，有的放矢提出改善策略，从本质层面消除原有误区，从源头实现成本目标管理工作，促进企业经济效益最大化。
一、项目制目标成本管理在制造业的应用问题
（一）研发设计成本控制问题
普遍认同的观点是产品研发设计阶段决定了产品的大部分成本，其作为整个成本把控的起跑点和关键点，其成本控制十分关键，该环节最为凸显的问题是企业对成本把控缺少正确认识，受多方面因素的影响，难以实现成本合理化控制，主要体现在以下几方面：首先，聚焦产品性能而忽视其经济性。设计人员在产品设计过程中，重点关注产品自身性能，忽视其成本把控，没有考虑产品性价比和市场接受程度，致使产品可能与市场需求脱节。其次，关注表面成本忽视沉没成本。产品正式研发设计过程中，其自身零配件合理选择、数量等均与成本密切相关，若设计人员并未对其加以重视进行综合考量，过于注重产品实际研发精准度，从而增加实际研发费用成本，一定程度干扰整个制造企业实际经济利益。最后，重视新品开发忽视原品替代功能再设计。一些产品成本高企往往是由于研发环节缺乏目标成本引导、设计缺乏合理性导致的，而这可以通过对产品的再设计从而降低成本。但实务过程中研发部门往往将工作重点放在新品研究中，以求短时间内推广更多新产品，从而导致研发设计环节成本失控。
（二）采购成本控制问题
采购成本控制对制造业发展十分关键，但当下采购成本控制仍存在部分误区，一定程度影响整个成本控制成效，体现在以下几方面：①采购成本理念滞后。部分企业正式开展采购活动过程中，片面将采购成本控制与降低采购价格视为相同，并未高度重视材料自身质量、库存成本，若此类成本不满足实际需求，成本控制目标将难以达成。②忽视与供应商的合作。制造企业将核心置于实际采购成本，积极选取一系列举措为降低整体采购价格，并未基于战略层面做好考量，与供应商实现长久的战略合作；导致当下采购成本降低、后续实际应用成本虚增的现象，无法实现全生命周期成本控制。③忽视采购绩效考核。部分企业将采购人员视为行政人员，绩效考核仍以一般性项目进行考核，并未对采购人员自身专业能力和成果进行分析，并未对其产生约束力，增加采购风险，绩效评价止步于边缘化。
（三）生产制造成本控制存在问题
原有成本控制理念主要强调生产制造阶段成本控制，该环节成本控制问题尤为凸显，企业将产品生产制造成本划分为三大模块，即料、工、费，制造业产品原材料实际耗损占比较大，材料实际耗损与整个产品成本实际效益密切相关。制造业实际生产过程中最为凸显的便是材料使用不合理、成本控制不到位，无法获取较佳的经济效益。
（四）营销服务成本控制问题
经济市场背景下，以人为本的管理理念逐步普及，营销处于整个制造企业中具有重要的作用，应系统地对整个营销环节的成本耗损问题进行分析，以此为基础提出与之相匹配的成本把控措施，以此降低产品实际营销中成本支出。传统成本控制片面认为产品销售为终止环节，并未综合考量产品实际售后服务成本；而当下市场竞争日益激烈的背景下，客户高度关注其在拥有产品的期间内获取和使用成本的优化，为此，产品售后服务愈发受到企业重视，较佳的售后服务有助于树立企业自身良好形象，为企业产品销售及价值实现提供充足动力。
二、项目制目标成本管理在制造业的应用策略
（一）研发设计阶段
目标成本控制从宏观统筹层面分析，制造业成本控制的关键阶段是研发设计阶段，在研发设计阶段企业需对产品自身功能做好综合性分析、考量，充分考虑市场的认可程度，是企业进行合理成本控制和研发成功的基本前提。其中产品研发设计阶段最直接、最有效的成本控制方法是价值工程分析法。价值工程最为核心的功能是成本分析，即对产品自身功能和成本做好分析比对，此类分析需要均衡效用和成本间的关系，只有保证功能成本低于实际目标成本时，方可达到功能总体效用。其中，开发新项目的价值工程分析的多功能团队，应包括生产、采购、财务、营销等部门，促使企业在项目开发时便从全局出发，从而确保产品开发符合市场需求和具备相应成本优势。目标成本明确后，为从本质层面实现成本控制，需充分将目标成本划分为多个具体性指标，并逐一落实和贯彻于责任单位和个人层面，促使相关人员明晰自身职责，并以此为基础分析工作经济效果的核心参考依据。
（二）采购阶段
目标成本控制采购成效直接决定产品成本和质量，企业应做好市场调研，结合供应商报价和自身实际合理确定相关采购价格。正式采购过程中，采购方应预先结合实际采购数量确定成本目标，对不同采购商品严格依照相关指标做好划分，精准性明确实际目标成本。采购阶段开展成本控制主要是通过依照原有既定的成本目标合理化控制采购成本，对整个采购成本进行全生命周期计划，同时掌握实际资源耗损状况，及时明晰其与初期设定相应成本差异，积极采取相应的措施，及时做好纠偏工作，保证采购成本耗损处于合理范围内。
以采购成本目标为导向，实现成本合理控制，需将以下几方面作为核心切入点：第一，制定采购成本控制标准，进一步提出与之相匹配的措施；第二，落实成本控制基准，严格依照实际成本支出指标，审核和评估相关费用支出实际状况，实时对相关成本做好监督；第三，掌握采购成本实际偏差，动态化分析采购成本差异存在的程序和性质，深究其成因，做好责任落实于人；第四，改善采购成本差异，积极挖掘实际潜力，提出相应降低采购成本措施和建议。
（三）生产、营销服务阶段
目标成本控制一方面，生产阶段成本控制。制造企业内部生产环节较多，成本控制难度大，其关键点在于料、工、费的把控。该阶段始终为传统成本控制焦点，处于项目制目标成本管理层面下，企业应在产品研发设计环节对成本进行控制，产品研发设计时，尽量选用通用或标准的零部件，避免选用高于产品实际性能的材料，避免功能复杂的设计和减少不必要的工艺，从而从源头上做好生产成本控制。生产阶段成本控制关键是避免原材料应用中的浪费，应全面推行限额标准，建立健全的定额领料制度，领用和使用材料均应严格规范和管理，以此提高整个材料利用率，降低成本支出。首先，原材料购进占据整个制造企业成本较大比重，为进一步实现成本可控化，需积极将原材料使用作为切入点，设定产品实际耗损量，并将其作为基准参考，给予相应的上下浮动，保证材料实际应用率显著提升。
为积极调动广大生产人员工作积极性，可推行材料节约奖励、浪费惩处制度，保证从源头对材料做好把关。其次，科学应用生产边角料。企业生产产品过程中可能存在大量边角料，企业可充分对其进行利用，不仅提高材料实际应用率，而且降低材料实际成本。企业需联合定期不定期方式做好盘点工作，计算特定时期内原材料实际耗损状况，动态化控制材料实际耗损用量。利用成本分析法，将目标成本与实际成本支出做好比对，确定成本实际超支和节约状况，充分结合成本超支和节约实际状况，自上而下逐步查找形成超支和节约的核心因素，将成本管控全面贯彻于日常工作。此外，企业实际生产阶段成本控制，需进一步提高实际生产效率，为达成该目标需积极引入新技术、新设备，并对生产者进行完善、系统地培训，尽量降低实际生产中废品率、次品率，进而降低实际成本支出。
另一方面，销售成本管控。高质量的服务水平不仅是制造企业处于激烈竞争中制胜的优势，而且可有效降低营销活动开展成本支出，有助于实现企业战略目标成本控制。企业服务成本与消费者满意度成正向相关，服务成本作为企业实际总成本核心构成，企业内部人、财、物的支出需充分依托产品销售做好补偿。企业应充分考量售后服务阶段的成本控制，优良的售后服务是达成实际销售目标的前提，其不仅可树立较佳的企业形象，更能促进企业产品销量的进一步提升。制造企业内部为保证成本可控，提升产品与服务质量，提升消费者满意度，实现企业较佳的内外部运营环境，应综合分析通过有效降低消费者自身时间等成本，提供高质量产品，将大量消费者予以吸引。
（四）目标成本的考核和激励
制造业内部成本控制过程中，应始终基于总成本层面做好考量，实际落实者应充分将整个成本目标做好科学合理划分，将相关目标划分为逐一单元落实，将其充分置于实际个人层面，更有助于后续实现考核和激励。目标成本执行人员需将其相关任务目标划分至多个部门，不同部门承担任务目标不一，需结合实际状况制定与之相匹配的方针，促使企业成本控制更有效开展，始终对各部门落实成本做好监控，动态化将其与初期目标成本做好比对，及时做好纠偏工作。充分依托目标成本精细化考核，整体性分析和汇总目标成本管理经验，为后续工作执行提供支撑，提高目标成本管理水平。
对成本指标落实实际状况应及时做好考核，结合相关规定、要求，促使制造企业掌握控制成本优势，以实际考核激励调动人员工作积极性，达成初期成本控制目标。为全方位保证全年目标成本实现，应定期实施责任制考核，促使责任单位将预算落实状况与个人实际利益相联动。将班组、岗位和职工个人权责进行融合，促进企业成本管理水平的进一步提升。企业考核工作实施后，有效的激励更为关键，合理的激励机制能有效促使员工工作积极性的提升，激励机制需充分明确相关的奖励和处罚办法。目标成本管理实际激励方法主要包含报酬激励、参与企业管理等。保证员工自身绩效与收入相匹配，可使激励机制发挥价值和优势。
在充分给予员工相应报酬的基础上，还需从精神层面给予鼓励，进一步增强员工主人翁意识，持续调动人员积极性，保证个人目标与企业整体目标实现统一，增强组织实际凝聚力。
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