汽车零部件制造业企业实施全面预算管理才刚刚开始，难免会发生一些问题。这就需要企业管理者高度重视，以问题为导向，尽快研究解决对策并加以实施，这样才能使全面预算管理真正走上正轨。随着全面预算管理在企业经营管理中发挥越来越重要的作用，为企业带来管理的提升和实际的利润，这样就会为企业的长远发展提供持续的动力。
（一）提升管理层预算管理手段及专业水平
首先，现代型企业管理逐渐从“管人”这种落后观念过渡到“制度管人”再到“指标管理”的变化中。如果企业管理者不重视这种变化，企业就会面临随时被淘汰的危险。管理者必须学会使用“指标管理”的模式，而设置指标的参照就是“预算管理”。预算管理是一个体系化将战略落地的有效手段，其不仅仅能把“空中楼阁”的目标进行定性描述让他人进行理解，也能把目标进行定量化——用数字表达目标是否完成。只有管理层深刻地认识到这一点之后才能去主动学习和了解预算管理，才能主动构筑预算管理体系化思维。
其次，预算管理的出发点一般是从营业收入出发，顺向做到利润预测。尽管这种方式已经流行多年，但是，这不符合日趋竞争激烈的市场经济需求。很多先进性企业已经在采用先做“利润”倒逼收入和成本费用的方式进行预算管理，这样做的好处是可以调动所有部门的积极性，想尽一切办法达到目标利润，而顺向做的话可以听到各个部门的解释如何不能达到管理者心目中的“利润”，最后管理者只能向管理层妥协，按照管理层的目标利润去下达预算目标。
最后，管理者必须做好战略安排，不能仅看行情决定长期目标。这方面可以参照我国制定五年计划的方式，一般企业也可以做一个五年计划，不过这个五年计划的出发点一定要是利润，而不是营收，否则就脱离了企业利润最大化的目标没有任何意义。
（二）设置预算专门管理机构
所谓“草台班”，就是在需要编制预算的时候从供应部、财务部门及销售部等相关部门临时抽调部分人员，组成所谓的预算管理小组，各部门按照一定的方式编制预算表格，预算编制完成后这个小组立即解散。这样做不仅不能起到全面预算管理的效果，还浪费掉大量人力物力，无法达到预算管理的目的。企业需要设置专门的预算管理部门且职级较高，才能从事前、事中、事后三个阶段去控制好业务情况，才能实现预算的目标。
第一，预算部门应具有相当的权威。不至于业务各种要求预算松弛以达到自己部门的利益最大化而不是企业利益最大化，预算就不易更改，即使需要更改也需要相当复杂的流程变更，这样就会让各业务部门除真的市场巨变无法完成预算目标的时候才进行变更的可能性，否则就会让预算从“紧箍咒”变成“纸箍咒”。
第二，预算部门在编制预算的时候应拥有主导权。这样从各部门索取的数据才不会被“阳奉阴违”的对待，也不会因各部门去管理者面前“叫苦”而获取管理者同情，导致管理者心一软就将整个企业的“一盘棋”搞乱。
第三，防止个人独断专行。设置专门的预算管理部门而不是将预算管理权交给个人，这样才能防止个人“预算舞弊”的发生，也能避开个人知识盲区而避免出现错误导向的局面。一般来说，企业设置专门的预算管理部门需要财务、销售、供应、生产等四个方面的人才。财务部门可以通过历史数据分析给予预算部门哪个版块“预警”关注，同时由该版块牵头联动其他版块配合协调进行反馈和更改业务状况。在编制预算的时候财务可以通过财务指标计算判断出本期各版块发生费用和获得营收的合理性初筛，然后交给版块专业人才进行进一步分析和加工，得出预算数据有没有松弛或者过紧的情况。
（三）全员参与预算管理
企业必须更新预算管理模式，首先，从编制上要做到集中“两上两下”的年度预算，季度末调整年度预算，资金预算和利润预算做月度滚动预算。所谓“两上两下”指的是企业最小经济单元要上报自己的预算给上级部门，上级部门汇总到预算专门管理部门。预算专门管理部门要根据历史数据分析、同行业其他企业历史数据分析及上下游产业链分析做一份自己的预算与各部门汇总预算对比，找出差异进行全员会议讨论得出既符合企业自身又能达到管理者目标的“双赢”结果。然后，根据这个“双赢”的结果最小经济单元上报自己的预算数据，预算管理部门负责汇总并根据具体情况决定是否微调相关数据，然后下达相关预算数据直到最小经济单元。这些预算数据是设置相关考核指标的重要依据和标准，不能仅仅都是预算。这样就做大了年度集中预算的“两上两下”。季度末调整年度预算事项是平衡好预算僵化和预算灵活的重要手段。在次年度经济运行的过程中，财务会根据实际业务发生情况得出当期经营成果，这就要结合后面分析的资金预算和利润预算相结合看是业务没有尽力达标还是因为客观经济环境的变化已经使得当初的预计发生实质变更，如果预计发生实质变更那么就需要对年度预算进行微型调整，如果要做重大调整那么就需要董事会或者管理者会议来决定。资金预算和利润预算做月度滚动预算使得全年预算有落地实施的可能性。
月滚动预算既可以作为月度考核经济单元是否完成任务的依据，又可以为季度末调整全年预算提供一定的支持，形成一套闭环的体系。资金预算和利润预算做月度滚动预算都是期间预算，按照固定月度期间的预算分解全年任务。首先由预算管理部门分解，业务单元部门可以根据分解的预算数据进行相应调整，需上报预算管理部门进行审核和批准。其次从预算事中监控中要求预算管理部门和财务部门门协同，要求财务部门门精准核算，实时提供相关数据给预算部门做数据分析，在支付中是否超过预算进行支付或者存在不合理支付，让预算管理部门将相关信息反馈给业务部门进行及时整改。最后在月末进行事后分析，预算管理部门将财务部门月度核算数据进行全方位分析，找到预算目标没有完成的根本原因，为下个月经济运行提供可行性意见，或者对下个月的预算进行微调以便达到全年预算目标，让整个业务部门知道预算都是一把“头上的剑”。
（四）改变只重视事前预算的局面，将事中和事后管理纳入预算管理体系
过去，预算都是财务部门主导的预算，并且核算又是由财务完成，然后将核算数据作为考核数据，所以，整个过程只需要做好事前预算都可以完成目标，使预算成为空架子的模式自然不会知道事中和事后预算管理的意义。在进行以上模式更改后，事中和事后预算管理的作用越来越凸显。如果企业没有做好事中预算跟踪，那么到了月度考核的时候相关指标就无法达到，有可能导致企业贻误战机，失去重要的市场，事后也没有办法挽回这个市场了。所以，在事中监察的时候一旦发现数据偏离过大，就要给业务部门提醒，让其走入正途。事后预算管理是指企业在月度终了，预算拿到财务核算数据与预算数据进行对比分析差异，找到差异原因，然后找到解决问题的方法，但有些问题在此时已经没有办法解决了，不过可以作为反面教材进行学习以免以后出现类似的情况。
（五）结合本企业的实际适当借鉴大企业的预算套表
大企业的预算管理经过长时间的磨合已经形成体系，可以借鉴学习。但是，预算套表并不一定都适合汽车零部件制造业企业，甚至有些套表可能适合A企业，不一定适合B企业。
企业专门的预算管理部门就要对这些套表进行加工改造，以适应本企业的实际情况。
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