说说生产平衡

也说生产
       实际上在熔模铸造企业中，经常可以看到这样的现象：脱蜡间模壳堆积如山，而后处理却没活干；熔化每天加班，入库却没有东西。这到底是怎么回事，究竟哪里出了问题?其实，很简单，是生产平衡出了问题!
       什么叫生产平衡，简单来说，就是生产的各个工序之间投入与产出量基本相等。举个例子来讲，蜡模每天可以生产500组模组，制壳每天可以接纳500组，那么，蜡模与制壳工序之间的生产能力是平衡的。但是，熔化班组每天只能生产300组，那么，很显然，熔化班组的生产能力满足不了500组的生产需要，这就构成了生产的不平衡。
       生产不平衡会造成什么结果哪?很显然，大家一看就明白!在上面的例子里，由于熔化班组不能消化制壳每天的生产量，每天必有剩余。长此以往，制壳工序脱蜡釜旁肯定是堆积了如山的模壳。问题在哪儿哪?在熔化。熔化班组成了整个生产线的瓶子口-瓶颈，它直接影响了生产的平衡。
       那么，生产平衡有什么意义呢?简单举个例子。一项产品，客户最终希望得到的是成品而不是半成品。而一旦产品在走工序的过程中滞留在某个工序，势必会影响产品整个的生产进度；而产品一直在流动，无疑它的生产进度是最快的，效率也是最高的，达成按期交付的希望应该是最大的。相对来说，它的生产成本也是最小的。可能很多人已经看出来了，这就是丰田生产方式中的“一只流”。而丰田正是通过这样的方式，渡过了企业的难关，提高了生产应变能力，适应了市场变换的需要，实现了柔性生产系统。
        而反过来看看我们国内大部分企业，从90年代开始学习日本企业，大部分学的是人家的皮毛。比如：学习6S，很多企业学习的是统一服装；学习的是扔旧的换新的，大扫除，殊不知，日本企业搞6S的目的实际是注重细节，养成习惯。学习精益，实际上多出来许多的多余的东西。国内好多企业，经常加班加点，把加班当成一种习惯，真的是需要加班吗？真的是为了赶进度吗？诚然，我们不能怀疑一切，但是还是要反思一下我们所做的是不是值得，还是为我们前期所犯的错误买单?在私企里，加班并不是必要的，是要付出加班费的，那毕竟也是生产成本。
       我们说这些并不是说加班都是错误的。丰田生产方式为什么要把生产活动分为有价值和无价值的，连简单的搬运都考虑在内，正是因为丰田想通过减少无效劳动来提高工作效率。而相反，加班也是解决生产不平衡的一个办法。当然还有其他的解决办法比如：增加人员，设备，重新调整各部门人员分配，提高设备利用率等等。
        实现生产平衡的前提是生产计划的准确性。只有生产计划准确，生产管理部门才能依据人员、设备对整个生产部门的生产能力进行合理调配，确保生产的实时平衡。对一般订单生产型企业来讲，要做到计划准确性确实比较困难。但是，这也是丰田生产方式的优势所在。小数量，多品种，订单供货急，这都是当初刺激丰田生产方式产生的动力。我们学好了这些，就一定能把生产管理中的生产平衡搞好。
        文化先驱鲁迅先生的拿来主义，留其精华，去其糟粕，在丰田生产方式的应用上值得借鉴。我们要学习实用的东西，而不是装模作样的学得很像而没有效率，这是我最后想说的。
       当然，我也是孤陋寡闻，如果对大家有益，那是我所期望的。