记者:当你知道马里亚纳X流片一次性成功的消息后是什么反应?
陈明永:我们做其他产品中一些工艺突破或创新都是很不容易的,更别说芯片这么复杂,周期这么长,还能一次性成功。我知道这很难,我能感受到他们不容易,也能感受到这里面团队的能力以及规划、管理、节奏控制也是不错的。当然这个一次性过不代表接下来的产品也能一次性过。但这是一个好的开始。
记者:自研NPU芯片的底层逻辑是什么?
陈明永:做芯片这件事情对我们来说筹划已久。三年前我们就意识到万物互融是大势所趋,软硬件的复杂性也需要通过底层能力来实现整合。就像自己买一块空地,按照自己的想法来建一个各个方面都符合要求的房子。把体验做好,就是我们做芯片的逻辑。
因为通用芯片在某些方面无法提供极致的产品体验,如果我们能具备这个能力,就能把产品做好,带来更好的体验。OPPO人要迈入研发深水区,自研芯片注定是一条坎坷而曲折的道路。要有十年磨一剑的勇气。以马里亚纳命名,是因为团队深知这条道路的艰难。
记者:业界有人说是你们“命好”,你这么看吗?
陈明永:所谓命好就是很容易做一个决策,或者这个决策一做自然而然就成,这是命好,但是我从来没有经历过这种感觉,很多决策都不是很容易的。
无论是个人成长,还是组织成长都要挣脱很多束缚,克服很多压力。在这个过程中的挣扎或者是决策,对于创业者和企业高管带来的冲击,都算不上是一种“命好”的生活状态。但我觉得某种意义上这也是“好”的,就像我所说的我们要做“微笑前行”的“爬坡者”,当你觉得这个事情真的是对的,大家就有信念朝前走,而不是瞻前顾后。你就会发现虽然困难重重,任务艰巨,但好像也没有想的那么难。
连续失败的状态我也遇到过,但是有时候会有意外之喜,但这不一定是常态。这件事情(指一次流片成功)我也没有觉得是意外之喜,因为我觉得我们应该会成功,而且我认为我们未来也会成功,因为我们正在向前走,并坚信一定会到达。
记者:OPPO提出了三大计划,分别涉及芯片业务、软件开发和云服务,其中的芯片计划被称之为“马里亚纳计划”,涉及软件工程和扶持全球开发者的叫做“潘塔纳尔计划”,打造云服务的为“亚马逊计划”,意图在5G时代进军技术上游。三个计划有先后顺序吗?
陈明永:三个方向没有排序,都很重要,哪个阶段产生作用的时候,我们就会把它应用起来。比如真正构建内容生态的时候,潘塔纳尔计划就起作用了,如果万物互融的产品能打通的时候,芯片在这里面的重要性可能是率先的,是基础性的构建。
记者:如何看AI、5G、IoT这些新的技术形态带来生态变化?
陈明永:关于生态系统,不能说我们有IoT加上手机就叫一个生态,也不像现在做一个软件商店或者是做一个IoT就是生态,过几年之后你会发现这里面会产生一个很棒的东西,它是一个内容系统的生态。现在软件工程对大家来讲是看不见的东西,我们硬件再往下的能力,以及软件能力,这两个能力都要做起来。
记者:2019年时你提出OPPO要成为全球化的科技品牌,全球化、科技,尤其是品牌,现在到了什么阶段了?
陈明永:我们现在是一个全球业务规模较大的公司,还不能叫全球化的品牌。但是品牌背后一定是产品跟科技,这两个基石要做好,所以我们提出要在科技上要下重功夫。特别是要用关键技术解决关键问题。
我们已经做到在一些关键领域的持续投入,接下来要打造的是一个全球化的品牌。从文化上来讲,我们几乎没有遇到什么太大的障碍。无论在哪,我们的合作伙伴,包括各种机构对我们还是欢迎和信任的,“本分”还是起了很大的作用。但是要真正要做好品牌、科技、产品,不可能没有一个全球化的运营体系,不可能没有关键技术和底层技术,不可能没有全球化的人才,这才是最重要。把这些都做好,其他问题才能解决。
记者:你怎么看OPPO在高端市场的布局?
陈明永:我们做高端计划,更多还是根据用户需求来,消费升级下,用户对产品的要求都在升级,这是大势所趋。但这个考虑不是说我们做个配置很高的产品可以高端突破了,这里面涉及到用户体验。真正打造产品,建立品牌,要跟未来的消费者主流吻合,符合大家的主张,还要和未来发展趋势一致。
同时,这背后必须要有大量科技创新,通过关键技术解决关键问题,这是一个系统的漫长的过程,我不知道接下来会发生什么,明年是不是就是突破、爆发,这不可预测,我们要做的是长期积累,厚积薄发。此外,用户的体验也不一定是做了马上能够感知到,但是我们一定要不断地推进这个量变过程。
记者:你怎么看过去两年的时间窗口?
陈明永:这里不存在时间窗口的问题。某一个用户喜欢苹果,如果苹果这代产品不行,它可能会等下一代,等的过程不代表其他品牌出了一个产品他会马上转投过去。品牌的影响一直在,大部分用户不会受到这个时间的影响。
高端产品首先是一个刚需。只要耐得住寂寞,不断去打磨产品,真正在产品创新、技术创新上做出能为用户解决一些体验上的问题,能够带来很多一些效率上的便利的话,还是值得期待。
记者:两三年以后,高端市场的竞争是否更加激烈?
陈明永:这肯定存在。我们往高端做,不光是在中国,全球范围内我们都是做这样的努力,包括Find、Reno系列这种产品,在海外的上升速度挺快。正因为这样,我们还不能急于求成,是不是有这个能力可以再往上去上升,或者是跃迁,需要通过接下来几年,我们带来更多的改变和进步。
记者:渠道有资金和市场的紧迫感,希望能够快速推进卷轴屏这样创新的手机的上市,你怎么看?
陈明永:这个想法可以理解,但就算卖爆了之后又怎么样呢,接下来持续爆的产品是什么,必须要考虑这个。我拍板的话我是希望它上,但是往往被做产品的那些要求高的人说不能上。没有真正看到产品之前,我对新的产品都是持开放性态度,但是看到产品确实不够好的时候,我也能接受团队们的意见,这一点我们是一致的。
记者:OPPO造车计划?
陈明永:如果它(造车)对于企业未来的提升和长久健康的发展没有清晰的帮助,我们不会轻易进去。到目前为止我还没发现造车的必要性。我们更多是从用户,从常识的角度去考虑一个服务或产品到底能解决什么问题。虽然一些技术储备我们早就开始了,但做整车这件事我们并没有计划。我们判断是否开始或终止一个项目的衡量标准,是究竟要帮助用户解决什么问题。
记者:怎么看待“元宇宙”概念的机会和时间窗口?
陈明永:我觉得元宇宙的时间窗口不会很短,它需要足够的时间才能形成。除了技术的成熟,也需要技术与内容的整合。这个过程我觉得可能比较漫长,还有很多问题需要解决,因此少则五年,多则十年以后,“元宇宙”才有可能真正建成。
记者:如何定义OPPO未来在行业中的价值?
陈明永:不可替代的价值就是硬软结合,特别在软件系统上,集成硬件能力和生态连接的价值,这个生态不仅限于IoT。如果用“万物互融”或“元宇宙”的概念来看的话,其终极模态是相互打通的无数个世界的联结,但是每个世界都可能是一个闭环,这个构建需要耐心和持续投入。
记者:团队发展的逻辑是什么?是目标变化了吗?
陈明永:目标是一以贯之的。一方面我们要找专家;另一方面,要在新生代中去找学习能力强,有担当、有追求的人。不管怎么样,这两类人,我们要在价值观上基本契合。
人到某一个阶段,不在乎钱多钱少或者江湖地位,更多是这个事情是不是有意思,包括我们内部经常聊一个事情是否有意义,喜欢不喜欢,或者能不能给用户创造价值,我们经常有一个说法,是当我们老了回味这件事情的时候觉得有趣,觉得没有白活。
记者:在诸多变革当中,我们看到是你们同时几个方向发力,整个团队跟得上变革的步伐吗?跟得上这么快节奏吗?
陈明永:业务上的挑战背后是有很多其他的东西要跟上,所以变革不是单一的变革,它是联动的。
比如说组织变革和业务突破,是相互成就,它有一个逻辑在里面,这个逻辑跟我们能不能承受、适应相关,也与先后顺序,兵力、资源的投入相关,有约束条件制约。但是不管怎样,变革肯定会让大家有点难受,我们需要快步前进,团队要有紧迫感和使命感。接下来带来的感受可能会更明显,要走出自己舒适区,去迎接一种新的变化,形成一种新的工作方式。
比如说公司XX部门这两年是最痛苦的,以前XX做法都被我停下来了。因为我发现它不起作用了,新的方法需要重新去学习,重新去摸索打法。这导致大家开始很挣扎。但是慢慢你会发现,只要把不对的东西停下来,对的东西慢慢就会产生,就会走到一个正确的路上。我认为现在OPPO是在正确的路上。
记者:“微笑前行”对现阶段的OPPO意味着什么?
陈明永:微笑前行,源于OPPO的本分价值观:坚持做正确的事情,对的路,就不怕远,不怕难。今年,是OPPO成立的第18年。我们希望以一个新的面貌,与全球用户交流。我们希望通过科技创新,推动行业与社会发展,与所有爬坡者共同“微笑前行”。无论面对怎样的困难,只有前行,才能解决问题。
记者:对于产品你甚至不知道价格,你如此充分放权,已经不再介入某一款产品这么细微的东西。但是你一定很介意其他东西,我想知道你介意的东西是什么?
陈明永:企业发展到某个阶段,肯定不是一个人努力就能成功的,需要一群人。作为一个CEO或者公司的第一负责人,一定要能够让更多的人发挥作用,各司其职,让大家都做自己擅长或喜欢的事情。要发挥所有人的力量,对大家的激励或者是牵引是很重要的。OPPO做手机10多年了,仍有很多人才缺口,但也有不少人才成长起来了。有不少同事在某些位置上做比我还好,这种情况下,如果我还在干着他们能比我干得更好的事情,我觉得这不是一个高效的管理行为。
我也有意识地促成有人去做我的工作,而且比我做得更好。对我来说,以前做的是眼前的事情,现在要看得更远,由实向虚。哪些是虚呢?未来我们的业务往什么方向发展,未来我们靠什么持续创造价值,未来团队竞争力怎么去构建,核心点在什么地方……OPPO以前更多是纯粹的硬件产品,但是现在你会发现软件、生态,特别是系统整体架构的变化,都需要我们去构建能力,都需要更长远的思考。
记者:你最不能容忍自己犯什么样的错误?
陈明永:把团队带偏了。我觉得最重要的是一个是方向带偏了,第二是团队带得没有激情。大家一定要有激情、有想法。打胜仗会让人们在某一个瞬间产生获得感,或者是比较兴奋的感觉,但不可能天天打胜仗,即便天天打胜仗你也会对它的感觉削弱。这些需要注意节奏控制。
记者:可以忍受销量的起伏吗?
陈明永:我们不太关注销量排名,哪怕做了第一也很少去宣传。销量只是一个指标。做企业是很有意思的东西,真正的意义不在这上面。但是人们往往在衡量企业的时候看一些指标,比如市值。就好像一个人,你的幸福感是什么,这其实是最重要的。但现实中,往往对人的衡量是,到底是干什么工作的,一年挣多少钱。就这样错位了,不是一个逻辑。
记者:从你创始做企业的时候,会希望做到几千亿市值吗?有这么一个目标吗?
陈明永:没有,想都没想过这个。一开始就是活下来,活下来之后我们怎么去做一个有意义的事情。但这个意义不是说上升到很高的那种,我们有机会去做一些改变,怎么在这里面去做一些推动,这些是有意义的