记者：当你知道马里亚纳X流片一次性成功的消息后是什么反应？
陈明永：我们做其他产品中一些工艺突破或创新都是很不容易的，更别说芯片这么复杂，周期这么长，还能一次性成功。我知道这很难，我能感受到他们不容易，也能感受到这里面团队的能力以及规划、管理、节奏控制也是不错的。当然这个一次性过不代表接下来的产品也能一次性过。但这是一个好的开始。
记者：自研NPU芯片的底层逻辑是什么？
陈明永：做芯片这件事情对我们来说筹划已久。三年前我们就意识到万物互融是大势所趋，软硬件的复杂性也需要通过底层能力来实现整合。就像自己买一块空地，按照自己的想法来建一个各个方面都符合要求的房子。把体验做好，就是我们做芯片的逻辑。
因为通用芯片在某些方面无法提供极致的产品体验，如果我们能具备这个能力，就能把产品做好，带来更好的体验。OPPO人要迈入研发深水区，自研芯片注定是一条坎坷而曲折的道路。要有十年磨一剑的勇气。以马里亚纳命名，是因为团队深知这条道路的艰难。
记者：业界有人说是你们“命好”，你这么看吗？
陈明永：所谓命好就是很容易做一个决策，或者这个决策一做自然而然就成，这是命好，但是我从来没有经历过这种感觉，很多决策都不是很容易的。
无论是个人成长，还是组织成长都要挣脱很多束缚，克服很多压力。在这个过程中的挣扎或者是决策，对于创业者和企业高管带来的冲击，都算不上是一种“命好”的生活状态。但我觉得某种意义上这也是“好”的，就像我所说的我们要做“微笑前行”的“爬坡者”，当你觉得这个事情真的是对的，大家就有信念朝前走，而不是瞻前顾后。你就会发现虽然困难重重，任务艰巨，但好像也没有想的那么难。
连续失败的状态我也遇到过，但是有时候会有意外之喜，但这不一定是常态。这件事情（指一次流片成功）我也没有觉得是意外之喜，因为我觉得我们应该会成功，而且我认为我们未来也会成功，因为我们正在向前走，并坚信一定会到达。
记者：OPPO提出了三大计划，分别涉及芯片业务、软件开发和云服务，其中的芯片计划被称之为“马里亚纳计划”，涉及软件工程和扶持全球开发者的叫做“潘塔纳尔计划”，打造云服务的为“亚马逊计划”，意图在5G时代进军技术上游。三个计划有先后顺序吗？
陈明永：三个方向没有排序，都很重要，哪个阶段产生作用的时候，我们就会把它应用起来。比如真正构建内容生态的时候，潘塔纳尔计划就起作用了，如果万物互融的产品能打通的时候，芯片在这里面的重要性可能是率先的，是基础性的构建。
记者：如何看AI、5G、IoT这些新的技术形态带来生态变化？
陈明永：关于生态系统，不能说我们有IoT加上手机就叫一个生态，也不像现在做一个软件商店或者是做一个IoT就是生态，过几年之后你会发现这里面会产生一个很棒的东西，它是一个内容系统的生态。现在软件工程对大家来讲是看不见的东西，我们硬件再往下的能力，以及软件能力，这两个能力都要做起来。
记者：2019年时你提出OPPO要成为全球化的科技品牌，全球化、科技，尤其是品牌，现在到了什么阶段了？
陈明永：我们现在是一个全球业务规模较大的公司，还不能叫全球化的品牌。但是品牌背后一定是产品跟科技，这两个基石要做好，所以我们提出要在科技上要下重功夫。特别是要用关键技术解决关键问题。
我们已经做到在一些关键领域的持续投入，接下来要打造的是一个全球化的品牌。从文化上来讲，我们几乎没有遇到什么太大的障碍。无论在哪，我们的合作伙伴，包括各种机构对我们还是欢迎和信任的，“本分”还是起了很大的作用。但是要真正要做好品牌、科技、产品，不可能没有一个全球化的运营体系，不可能没有关键技术和底层技术，不可能没有全球化的人才，这才是最重要。把这些都做好，其他问题才能解决。
记者：你怎么看OPPO在高端市场的布局？
陈明永：我们做高端计划，更多还是根据用户需求来，消费升级下，用户对产品的要求都在升级，这是大势所趋。但这个考虑不是说我们做个配置很高的产品可以高端突破了，这里面涉及到用户体验。真正打造产品，建立品牌，要跟未来的消费者主流吻合，符合大家的主张，还要和未来发展趋势一致。
同时，这背后必须要有大量科技创新，通过关键技术解决关键问题，这是一个系统的漫长的过程，我不知道接下来会发生什么，明年是不是就是突破、爆发，这不可预测，我们要做的是长期积累，厚积薄发。此外，用户的体验也不一定是做了马上能够感知到，但是我们一定要不断地推进这个量变过程。
记者：你怎么看过去两年的时间窗口？
陈明永：这里不存在时间窗口的问题。某一个用户喜欢苹果，如果苹果这代产品不行，它可能会等下一代，等的过程不代表其他品牌出了一个产品他会马上转投过去。品牌的影响一直在，大部分用户不会受到这个时间的影响。
高端产品首先是一个刚需。只要耐得住寂寞，不断去打磨产品，真正在产品创新、技术创新上做出能为用户解决一些体验上的问题，能够带来很多一些效率上的便利的话，还是值得期待。
记者：两三年以后，高端市场的竞争是否更加激烈？
陈明永：这肯定存在。我们往高端做，不光是在中国，全球范围内我们都是做这样的努力，包括Find、Reno系列这种产品，在海外的上升速度挺快。正因为这样，我们还不能急于求成，是不是有这个能力可以再往上去上升，或者是跃迁，需要通过接下来几年，我们带来更多的改变和进步。
记者：渠道有资金和市场的紧迫感，希望能够快速推进卷轴屏这样创新的手机的上市，你怎么看？
陈明永：这个想法可以理解，但就算卖爆了之后又怎么样呢，接下来持续爆的产品是什么，必须要考虑这个。我拍板的话我是希望它上，但是往往被做产品的那些要求高的人说不能上。没有真正看到产品之前，我对新的产品都是持开放性态度，但是看到产品确实不够好的时候，我也能接受团队们的意见，这一点我们是一致的。
记者：OPPO造车计划？
陈明永：如果它（造车）对于企业未来的提升和长久健康的发展没有清晰的帮助，我们不会轻易进去。到目前为止我还没发现造车的必要性。我们更多是从用户，从常识的角度去考虑一个服务或产品到底能解决什么问题。虽然一些技术储备我们早就开始了，但做整车这件事我们并没有计划。我们判断是否开始或终止一个项目的衡量标准，是究竟要帮助用户解决什么问题。
记者：怎么看待“元宇宙”概念的机会和时间窗口？
陈明永：我觉得元宇宙的时间窗口不会很短，它需要足够的时间才能形成。除了技术的成熟，也需要技术与内容的整合。这个过程我觉得可能比较漫长，还有很多问题需要解决，因此少则五年，多则十年以后，“元宇宙”才有可能真正建成。
记者：如何定义OPPO未来在行业中的价值？
陈明永：不可替代的价值就是硬软结合，特别在软件系统上，集成硬件能力和生态连接的价值，这个生态不仅限于IoT。如果用“万物互融”或“元宇宙”的概念来看的话，其终极模态是相互打通的无数个世界的联结，但是每个世界都可能是一个闭环，这个构建需要耐心和持续投入。
记者：团队发展的逻辑是什么？是目标变化了吗？
陈明永：目标是一以贯之的。一方面我们要找专家；另一方面，要在新生代中去找学习能力强，有担当、有追求的人。不管怎么样，这两类人，我们要在价值观上基本契合。
人到某一个阶段，不在乎钱多钱少或者江湖地位，更多是这个事情是不是有意思，包括我们内部经常聊一个事情是否有意义，喜欢不喜欢，或者能不能给用户创造价值，我们经常有一个说法，是当我们老了回味这件事情的时候觉得有趣，觉得没有白活。
记者：在诸多变革当中，我们看到是你们同时几个方向发力，整个团队跟得上变革的步伐吗？跟得上这么快节奏吗？
陈明永：业务上的挑战背后是有很多其他的东西要跟上，所以变革不是单一的变革，它是联动的。
比如说组织变革和业务突破，是相互成就，它有一个逻辑在里面，这个逻辑跟我们能不能承受、适应相关，也与先后顺序，兵力、资源的投入相关，有约束条件制约。但是不管怎样，变革肯定会让大家有点难受，我们需要快步前进，团队要有紧迫感和使命感。接下来带来的感受可能会更明显，要走出自己舒适区，去迎接一种新的变化，形成一种新的工作方式。
比如说公司XX部门这两年是最痛苦的，以前XX做法都被我停下来了。因为我发现它不起作用了，新的方法需要重新去学习，重新去摸索打法。这导致大家开始很挣扎。但是慢慢你会发现，只要把不对的东西停下来，对的东西慢慢就会产生，就会走到一个正确的路上。我认为现在OPPO是在正确的路上。
记者：“微笑前行”对现阶段的OPPO意味着什么？
陈明永：微笑前行，源于OPPO的本分价值观：坚持做正确的事情，对的路，就不怕远，不怕难。今年，是OPPO成立的第18年。我们希望以一个新的面貌，与全球用户交流。我们希望通过科技创新，推动行业与社会发展，与所有爬坡者共同“微笑前行”。无论面对怎样的困难，只有前行，才能解决问题。
记者：对于产品你甚至不知道价格，你如此充分放权，已经不再介入某一款产品这么细微的东西。但是你一定很介意其他东西，我想知道你介意的东西是什么？
陈明永：企业发展到某个阶段，肯定不是一个人努力就能成功的，需要一群人。作为一个CEO或者公司的第一负责人，一定要能够让更多的人发挥作用，各司其职，让大家都做自己擅长或喜欢的事情。要发挥所有人的力量，对大家的激励或者是牵引是很重要的。OPPO做手机10多年了，仍有很多人才缺口，但也有不少人才成长起来了。有不少同事在某些位置上做比我还好，这种情况下，如果我还在干着他们能比我干得更好的事情，我觉得这不是一个高效的管理行为。
我也有意识地促成有人去做我的工作，而且比我做得更好。对我来说，以前做的是眼前的事情，现在要看得更远，由实向虚。哪些是虚呢？未来我们的业务往什么方向发展，未来我们靠什么持续创造价值，未来团队竞争力怎么去构建，核心点在什么地方……OPPO以前更多是纯粹的硬件产品，但是现在你会发现软件、生态，特别是系统整体架构的变化，都需要我们去构建能力，都需要更长远的思考。
记者：你最不能容忍自己犯什么样的错误？
陈明永：把团队带偏了。我觉得最重要的是一个是方向带偏了，第二是团队带得没有激情。大家一定要有激情、有想法。打胜仗会让人们在某一个瞬间产生获得感，或者是比较兴奋的感觉，但不可能天天打胜仗，即便天天打胜仗你也会对它的感觉削弱。这些需要注意节奏控制。
记者：可以忍受销量的起伏吗？
陈明永：我们不太关注销量排名，哪怕做了第一也很少去宣传。销量只是一个指标。做企业是很有意思的东西，真正的意义不在这上面。但是人们往往在衡量企业的时候看一些指标，比如市值。就好像一个人，你的幸福感是什么，这其实是最重要的。但现实中，往往对人的衡量是，到底是干什么工作的，一年挣多少钱。就这样错位了，不是一个逻辑。
记者：从你创始做企业的时候，会希望做到几千亿市值吗？有这么一个目标吗？
陈明永：没有，想都没想过这个。一开始就是活下来，活下来之后我们怎么去做一个有意义的事情。但这个意义不是说上升到很高的那种，我们有机会去做一些改变，怎么在这里面去做一些推动，这些是有意义的
