一、什么是商业
“商”具有“买卖”的意思，比起“买卖”我更喜欢“生意”这个词，“生意”的来源我没考证，但很喜欢一种解释“生意=生发意义=创造价值”，所以，我理解的商业，就是通过“买卖”创造价值之业，也可以用熊彼特的语境来说：通过资源优化配置来创造价值之业。宏观上呈现出的“经济发展”，即与政府的宏观调控有关，也与微观上的各个企业家对社会资源配置所做的“帕累托改进”有关。
二、什么是商业模式
我理解的商业模式，就是“需求”“连接”“供给”三个基本要素的架构模式，或者说商业模式就是“需求”“连接”“供给”三个基本要素组成的商业价值网，其中：
需求=一部分人的、跨过某一阈值的、愿意付出一定代价的需求。需求本身可以是感性的，但客户满足需求的方式往往是理性的（何谓“需求本身可以是感性的”，拿手机为例，有人更在乎自拍，会偏好OPPO，有人在乎流畅性，所以更偏好苹果，你如果问他们“为什么”，他们说不出也不用说出，反正就是喜欢。所谓“客户满足需求的方式往往是理性”，还是以手机举例，OPPO说我拍照很好，华为也说我拍照很好，到底谁更好？客户会用理性的方式进行比较，绝不是谁的嗓门大谁就好）——需求是商业模式的原点问题，需求锚不准，后面的一切建设都是低效的；已经锚定的需求在未来如果发生了“迁移”，对企业来说也是“危机”，然而现实的世界是客户的需求难免会发生变化，根据用户的需求变化调整战略容易，但是调整为满足原来需求而做的组织建设、价值网建设（供给），则很难（慢）。
供给=组织资源的方式。譬如各种资源以企业的形式组织在一起是一种方式，以平台的形式组织在一起是另一种方式；各自为政的小水泥厂是一种资源组织方式，一家大企业把所有小水泥厂收购后进行优化重组是另一种资源组织方式；华为将人力资源作为核心资源，必和必拓将占据矿石开采地作为核心资源……等等，不一而足。
连接=渠道=获客方式，供给和需求不会天然达到最优匹配（因为信息永远不对称），举个例子，老张在与世隔绝的深山老林终于悟出了长生不老之道，这个时候老皇帝奄奄一息并承诺：如果谁能救他命他愿意让那人封侯拜相，你猜老张的结果会是什么？大概率什么结果也没有，因为老张既不知道老皇帝的事，老皇帝也不知道老张的事。连接就是解决这件事。
“需求”“连接”“供给”三个基本要素的不同组合，可以变化出很多精妙的商业模式如：抽水模式、刀片刀架模式、广告模式、计量收费模式、纵向一体化模式、分散经营模式、水平分工模式、平台模式、直销模式等等，不一而足，但万变不离中的是要理解其中的“需求”“连接”“供给”三个基本要素是如何因为组合而创造出价值的，也即需要回归本源进行思考：“这个商业模式在需连供三个方面分别解决了什么问题\创造了什么价值”？
三、如何设计商业模式
1.商业模式既要让客户满意，也要让资源的组成方满意（如股东、员工、供应商等），好的商业模式还能做到不让友商讨厌（同向为竞，相向为争嘛，大家彼此要错位），可以把这比作“人和”；
2.设计商业模式很看重行业的选择，因为有的行业可能很难设计出好的商业模式，一定程度上可以将“行业”比作“地利”（老巴说有的行业很难有护城河，护城河也是地利的概念嘛，所以把行业比作地利我认为很恰当）；
3.在一个好的行业里面，选一个好的切入时机也非常重要，譬如二十年前中国做高端汽车可能没什么机会，现在做可能有机会；十年前通过手机满足用户随时用车的技术是不存在的，现在存在了，所以机会也就出现了，等等……时机也即是“天时”。
任何护城河不管规模效应也好、垄断也好、品牌也好，其实都是创造一种“客户现在会选你、未来也会选你”的作用力，这种作用力可以称为客户黏性，其可以分为“被动黏性（没得选）”和“主动黏性（强吸引）”，貌似前者更厉害，其实只是给人虚幻的安全感，但迟早会碰到“别人家”（如阿里迟早会碰到拼多多），只有“持续不断的满足客户需求”才是“永续护城河”。
如何设计好的商业模式我认为没标准答案，以上三个方面哪个最重要我也不知道，但我偏好于：人和＞地利＞天时，也即：做生意少抓住几个时机没关系，但选错了行业那就不太好；行业不那么好也可以接受，但做生意做到没朋友那就不大接受了。我的观点不一定正确，大家可以共同探讨。
四、企业文化
企业文化=伦理道德+独特文化（匹配商业模式），在伦理道德比较好的时代和地域，不用过多强调伦理道德，有的商业模式也不需要非常独特的企业文化。也即，企业文化的源头是时代、地域、商业模式，脱离时代、地域、商业模式谈企业文化就像搭空中阁楼。
企业文化从目的上说帮助企业“求存”。遵守基本的伦理道德，以及为商业模式打造匹配的独特文化（如茅台的产品文化）都是为了让企业“生存的更好、生存的更久”。想到一个合适的比喻：企业文化说到底就是一种“护城河”，而商业模式就是那个“城”，只有先看清那座城，才能确定这条“河”是不是真的可以有效维护这座“城”。割裂的看河，有的河看起来很宽，但其实对于维护“城”来说用处并不大。
“客户导向”我认为是商业世界普世的价值观。具体到教培业，目前阶段相对先进的文化还是工匠文化，互联网时代要求将工匠所做的功凝聚在“产品上”，或者说“产品化”，因此也可以说是“产品文化”。但工匠精神本身不是企业文化的万能解，有些行业工匠精神所能带来的价值其实有限，譬如通用水泥（强调非特种水泥）、煤炭业、流水线组装厂等，所以宋志平对国内水泥厂进行大规模收购，之后建立工序，将水泥制造的流程标准化，推行“严格按标准工作”的企业文化，就是匹配当时水泥制造的最合适的企业文化。拼多多的商业模式说到底是个“大卖场”，卖场首先需要先有入住率，然后是交易量，再接着是良品率等，拼多多前期选择在品质上粗放、在交易量上耍套路的文化我认为是匹配其发展阶段的。但到了现在，“品质粗放、耍小套路”的企业文化如果不做调整，就会伤害其商业模式而不是维护其商业模式了，也即会伤害其为客户创造价值的效力。
企业文化和企业理念还不是一回事，做企业的理念，归根结底我认为在于“是致力于为客户创造价值，还是为致力于为自己创造价值”。发心的顺序是很重要的，世界上估计没多少商人的发心是“我吃饱了，我希望客户都饿着”，大多数商人是“我吃饱了，我希望客户也别饿着”，少数商人能真正明白“能让客户吃饱，就能让自己吃饱”。
五、什么是企业战略
什么是企业战略？借用波特的定义，战略就是定位、取舍、配称。
定位：我理解在商业模式的概念框架里已经解决了定位问题，有不同看法的欢迎讨论。
取舍：根据现实条件约束下，企业准备走什么样的路以建成自己架构的“商业模式”？是先做好营销还是先做好研发？是先开发产品A还是产品B？要不要拿融资？要不要以及什么时候做期权激励？等等
配称：就是在具体的企业经营中让各项活动彼此协同，产生良好的协同效应。
现在创投圈喜欢把大企业比作巨兽、高估值企业比作独角兽，所有的“野兽”们都需要不断寻找食物、规避风险，从而让自己生存发展的更好！我很喜欢这个比喻，因为从这样的语境去审视战略，一切致力于回答“如何让企业更好的适应环境、求得生存和发展”的答案，都可以理解成是“战略”。
六、组织能力
话题一旦到了“组织”上，就开始变得争议纷呈、流派万千。能否做到“正本清源”呢？我不知道，我比较认可组织能力源于战略（和商业模式），也必须回归于战略（和商业模式）。意思是说组织能力必须围绕战略进行建设，不同的战略意味着不同的组织能力，譬如战略如果是“低成本”，那么组织能力就是实现“低成本的组织能力”，战略如果是“技术领先”，那么组织能力就致力于实现“高质量研发”。不存在“绝对意义的好战略”，所以不存在“绝对意义的好组织能力”，当我们看到华为、阿里、腾讯等谈自己组织能力的时候，不要听到什么好的点就想着直接拿来用，在没有想清楚“自己需要什么样的组织能力”前，不动往往会比乱动好。
七、组织建设
之所以有组织建设这个问题存在，源头是理解“人”不容易，从而有效组织“人”不容易。
所以谈组织建设就离不开谈“人性”，对于“人性”，我的观点是：人心向善（迥异于经济人假设、人性自私假设）。马斯洛的需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。如果进行思考的话会发现存在一个“需求层次间具有越来越向善（利他）的趋势”，所以人心向善是以马斯洛的需求层次理论为支撑的。为什么会有这样的趋势？马斯洛在《动机与人格》中似乎没有给出答案，本着一个理工男追本溯源的精神追究下去，从进化论角度看，生理需求和安全需求或许来源于人的“动物性”，而社交需求、尊重需求和自我实现需求或许来源于人的“社会性”（没有足够理论支撑，仅供参考）。
人心向善意味着在人性的原点上企业家与员工是“同向而行”，以此为原点推演后面的方法论会让组织建设的动作具有一致性，这是我理解的“组织建设”的道，至于术的层面，则比较庞杂（庞杂的原因在于一方面人心向善，一方面人心易入歧途）。如果“人心向善”意味着管理者在制定政策时要“菩萨心肠”，那么“易入歧途”意味着在执行政策时需要“金刚手段”，两者不可偏废。
八、管理
我理解“管理=管人理事”，管人长期高效的做法是成就人。
管理的本质是效率，关注“长期效率”，事情由人来完成，人在何种情况下愿意心甘情愿的追求把事做到极致？只有在“我喜欢、我擅长、我愿意”三者兼容的较好的情况下才能做到。招聘时需尽量选“我喜欢、我擅长”做该岗位事的人，但即使选到了也不一定能留的住，人才愿意留住很大程度上是因为在这里能更好的发挥成长他自己的才能（成就他自己），所以企业要做的是努力帮他成就自己，这是我理解的成就员工。回到企业侧，企业无法保证一定能留住优秀的员工，但在成就员工的过程中企业打造了更好“成就员工”的能力，这时企业的竞争力不是人才，而是选拔、培养人才的能力。归纳来说就是企业和员工从合作中都获得了彼此想要的东西，也即“彼此成就”。
“人心向善”是我自己思考的原点，相信人心向善自然能推出彼此成就的价值观。成就员工=保健因子+激励因子，对于大多数员工（尤其基层员工）来说，有竞争力的收入是非常重要的，有点像马斯洛需求中“安全感”那样的位置，或者说就是经济基础与上层建筑的关系，给到员工有竞争力的薪酬也是成就员工很重要的一方面（员工背后往往是一个家庭，有竞争力的薪酬意味着员工能较好的尽到家庭责任）。
成就员工是需要企业管理者去攒的核心能力，其中尤其要去攒的是对激励因子的认识和践行，譬如重要的激励因子有：1）帮员工技能增长的能力（譬如新东方在培养名师的能力上首屈一指，很多新人选择加入新东方就是冲这点去的）；2）良好的企业文化（人工作才舒心）；3）良好晋升通道设计等……整体来说就是对马斯洛需求层次理论的理解和落地。
理事的核心我认为是：轻重之分+戴明循环。
“干的好”并不容易，一个员工在A企业干的好不见得在B企业就干的好，企业为了“员工干的好”（点的效率）需要做大量的（体系）建设工作（面的效率），譬如很多“自以为厉害的人”离开华为、阿里后就泯然众人矣。反之，这种情况下其实也会有员工意识到“到别的企业我拿不到那么多的工资”，原因在于企业和这个人因为匹配性好， 能多创造一些价值（譬如40%），各多拿20%，就是1.2倍了。阿里说“3年才是阿里人，5年才是阿里陈”，我认为就很好的说明了“时间创造的价值”，而这些因为长期磨合出的匹配好而获得溢价的人才是真正的“华为人、阿里人”。
我理解“合适性”讲的是“双方”，一方面我们需要选对企业“合适性”好的员工，一方面需要将企业打造的更具“合适性”（有点类似所谓打造宜居城市的概念），两件事都费时间，对于这种事我们就比较愿意下功夫去做好。
九、商业的本分
我听过一个故事：有一个寺僧，只听说那个世界有地狱和天堂，但不知何样，于是便去问师傅。师傅说：“那个世界确有地狱与天堂，两者没有表面上的差别，唯一不同的是那儿人的心。”他说：“在地狱和天堂里各有一口锅，锅里煮着鲜美的面条。但面条吃起来却很辛苦，因为吃面条的筷子足有一米长。地狱的人吃面条，争先恐后，自己顾自己，结果因筷子长难入口，你争我夺，杯碗狼籍，空守美味而吃不进嘴里，最终因吃不上面条饥饿而死；天堂的人吃面条，先将夹起的面条送给对面的人吃，对面的人再夹起面条送给你吃，于是大家你帮我助，先予后得，尽享美味，其乐融融。所谓地狱就是“彼此抢夺”的世界，所谓天堂就是“彼此成就”的世界。在“彼此成就”的世界里每个人只要做到“把面条送给对面的人吃”就好了，不用担心是否有人会把面条送给自己吃，而“把面条送给对面的人吃”就可以理解成是这个人的“本分”。商业世界是一个典型的“彼此成就”的世界，经营者成就员工，员工成就客户，客户成就企业，企业成就经营者，在这个循环链条中，每一个环节的本分就是成就下一个环节，创造“彼此成就”的世界。
所以，商人的本分就是创造新的彼此成就的链条，就是优化彼此成就链条的效率，就是在彼此成就的链条中创造价值。在这样的世界中偶尔会遇到“自私自利”的人，但不影响商业世界整体还是一个“彼此成就”的世界。在这样的世界里，选择“彼此成就”就是选择遵循商业世界的运转逻辑，就是选择“正确”。而若选择“自私自利”就是选择与“错误”为伍，短期或许会占点便宜，但长期看迟早会被“系统”识别，从而排除系统，打入“地狱”。
在“彼此成就”上总是需要先有一方释放诚意和善意，其实用户宏观上都是很聪明、很善良的，越以长期视角看越是如此，企业家对客户的相信我认为是之所以能秉持长期主义的“原点”
