胡扬忠：活下来吧，老想着活下来。大的技术变化、产业本身的变化、再加上我们自身的管理变革，企业在哪个环节出问题都不行。我们自己一直在变，产品在变，我们最早做板卡，后来做DVR、做摄像机、做解决方案。然后，我们销售也在变，最早的时候做代理，后来设立销售分支机构，再后来发展经销商，现在走到用户，还有业务的拓展。在海外，我们走代理，后来做渠道下沉，再发展二级分销商，然后我们再做项目市场，就是不断在变。我们的管理也在变，以前我们不讲战略，后来我们导入战略管理，也做很多的管理变革，导入一些IT工具，现在公司级、部门级的管理变革项目很多。
问：作为行业老大，你会担心被其他新进入者颠覆吗？
胡扬忠：这个行业已经基本定型了，就跟电脑行业里要颠覆联想、通信行业里要颠覆华为一样，只是安防行业规模不大。海康去年的研发费用就有24亿元，这么多年积累沉淀以及整个市场上的口碑，其他人很难与我们竞争。新进入者没有太多机会。整个行业的链条非常复杂，摄像机、存储、显示、应用系统、客户的认可等等都需要时间，就算技术出来了，怎么把它变成好产品，有了好产品怎么能让市场接受，这都是要功夫的。
问：海康威视在商业模式方面如何做到行业领先？
胡扬忠：我一直不太理解大家谈的商业模式，现在特别是移动互联网，大家口口声声说颠覆，都是拿商业模式说事，商业模式没有生命力，还是要回到公司的产品和服务上，找到适合自己的位置，怎样在竞争的环境中做得更有效。彼得·德鲁克说过，企业存在的目的就是创造客户。只是你用什么样的方式作为竞争手段而已。大家都这样做，我再找一个新玩法，就是差异化竞争，提升竞争力的方式而已。
问：海康威视是如何做差异化的？
胡扬忠：还是靠产品，我们的产品和方案要有竞争力，其他东西不是我们追求的。如果你找到了一种很好的商业模式，但你没有支点是没有竞争力的，别人很快就能复制你的东西。
问：你如何确定海康威视智能化发展的战略是正确的？
胡扬忠：没有人事先能说它是正确的，最终还是要回到结果上。不能用对错来判断战略，只能看结果的好坏。海康智能化去年已经有回报了，2017年，我们整个业务最重要的事情就是这一波的智能化。
问：在创新过程中，海康威视遇到的最大挑战是什么？
胡扬忠：挑战比较多，最大的挑战是员工是否持续保持激情，公司比较小的时候有工作的激情，公司大了，是不是一直保持着激情，这个是最大的挑战。所以我们也在尝试推进一些持续激励的手段。
问：海康威视未来的战略增长点在什么地方？
胡扬忠：我觉得，视频监控业务还会给我们带来不错的增长。视频监控不再仅仅是为了解决安全的问题。比如，有些零售商店的管理，以前要到现场去，现在通过摄像头远程巡店（通过人脸识别进行人流量统计、人员考勤等等），客户的需求很多已经是管理需求，不再仅仅是安全的需求。监控本身会产生很多视频流数据，这些视频流数据直接使用是不充分的，结构化以后，更多的数据价值就体现出来了。再比如，视频分析车辆的数据，可以为交通诱导服务等等。
问：海康威视是如何看待企业社会责任和可持续发展的？
胡扬忠：整个社会体系里，最重要的是企业要从善，特别在企业做大的过程中不要作恶事。比如环境污染、虚假承诺、对员工的不善、偷税漏税，这些都会对社会造成伤害。你的起因动念是不是存在恶意，你不干坏事就是承担了社会责任。现在说社会责任，很多是说做公益、做活动这些比较很虚的东西。
在从善中，企业本身的发展就是社会责任的最大体现。海康在行业里这么多年，没有主动发起过一次价格战，我们靠的是产品的快速更新迭代，让用户获得更多实用价值，这也算是对行业的贡献吧。
问：你认为CEO最需要关注什么？
胡扬忠：CEO不能只看眼前，最重要的是对未来不确定性的判断，这是他要面对的问题，所以对未来的不确定性要保持警觉。就像太极图的阴阳转换，在你觉得很从容、淡定的时候，感觉比较好的时候，可能是比较危险的时候。然后，在压力特别大、很危险的时候，可能也不会那么差。可以说，CEO的状态是胆战心惊、如履薄冰。
2、2018年雷锋网访谈
问：你当年创立海康威视的初衷是什么？
胡扬忠：没有什么高大上，很土，就是找口饭吃。不像现在有些创业公司，不管三七二十一，先画了一个大饼。现在我们还是想着怎么继续活下去，继续有碗饭吃。
问：现在做企业与当年创立海康威视相比，最大的不同感受是什么？
胡扬忠：以前是骑自行车，现在是开卡车，方向盘变重了。
问：过去17年里，行业发展过程中的很多技术节点，海康威视都能准确把握。在你看来，有哪几个重要的节点值得一提？
胡扬忠：没有什么明确的节点，所谓的节点是别人用来简化一个产业刻意创造出的概念，是局外人看到事物表面和局部结果后的片面总结，这是一种幻相。很多人总会把某个公司进入某个领域的快、慢进度拿出来与其他公司做对比，但我们真的知道对方的进度吗？有些公司可能在闷头做事，只是没对外面说。有些企业什么事都没做，口号却喊得很响。所谓的“早”和“晚”，不过人们的音量大小而已，并不一定真实。
问：你觉得什么是真实？什么是幻相？
胡扬忠：在我身边是真实的东西，也许在别人那里都是假的；在别人那边都是真实的东西也许在我看来都是假的。常常自以为是真实的，实际上不真实。检验是否真实的唯一依据就是看客户是否愿意持续购买你的产品或服务。所谓把握住节点，也只有事后通过结果来验证是否真实。这其中存在很多偶然，有一定的巧合。有些节点自己都预料不到，做之前不会去想，也想不到，但它自然而然就发生了。
问：从你的经验来看，怎么保证产品、技术创新永远都是市场所需要的？
胡扬忠：不会的，做不到的。不然，百年老店就没有那么珍贵了。
问：为什么这么说？你做过哪些市场不需要的产品吗？
胡扬忠：我们也犯过错误。非典之后，我们认为交互式的视频通讯（可视电话）可能会是一个比较好的业务方向。一年之后，我们发现方向有些问题，当时进行了业务调整，放弃了可视电话这个业务方向。
问：过去二十多年，你想要用什么样的词汇去描绘安防市场？
胡扬忠：快而小。安防市场增长得很快，但却是一个“小”市场。
一方面市场容量实际上并没有那么大，不然，千亿（销售额）级别的公司早就出现了。房地产市场很大，通讯市场也很大，所以在这些行业能够培育出一些大公司。6000多亿美元的手机市场是真的很大，才能有苹果、三星等公司出现。大家以为传统安防业务市场很大，所以加大投入。潮起潮落，最后发现想象与现实差距很大，有些就选择退出了。
安防市场的“小”体现在这是一个非常碎片化的市场，用户不集中，应用很分散，产品也很分散，客户的定制化很多，建立一个从满足客户碎片化需求的开发响应、到快速交付能力的建设，是一个非常复杂的体系。
智能化时代到来后，安防行业内此前未被满足的客户需求有了实现的可能，市场空间进一步打开。但这仍然是一个碎片化的市场。
问：华为现在再次大举进攻安防市场，这又是什么现象？
胡扬忠：每家公司都在找机会、找市场；每个业务部门都有把自己做大的冲动，不做大在企业内部很大概率会被砍掉。所以再次加大力度做一做，对自身没有多大坏处，抱着试错的心态可以再赌一把。
大概20年前，Tyco、Honeywell、GE、BOSCH、UTC以及Simens、Schneider，都通过并购大举进入安防，Panasonic、Sony、Samsung，也都在监控产品上发力，现在都是非常不理想。IHS报告有比较全面的数据。Tyco并入Johnson Control；GE安防并入UTC；Simens退出安防；Schneider并购的Pelco，逐步衰落；Samsung监控卖给了韩华，韩华再次转让股权；Panasonic和Sony监控市占率逐年下降；Honeywell和Bosch，几乎没有增长。
包括有些进入安防行业的AI公司也一样，开展安防业务已经有三、四年了，但其实落地项目比较有限。
问：你是怎么评价这些算法能力很强的AI公司？
胡扬忠：隔行如隔山。对于AI公司而言，首先还是要解决落地生根的问题。根扎在哪里？扎的多深？还不好说。
问：那你是怎么理解这个行业的？
胡扬忠：还是刚才说的，这个行业非常分散，需求也很零散，安防的业务就像吊在天花板上的无数沙袋，单靠一两个硬拳头，只能撼动个别沙袋，但无法通吃，无法形成规模。而这一两个拳头，可能是现在所谓的算法、人才或资本。安防并不只是投钱就能做得起来的，资本会有一时的冲动，但退出的速度也很快。
问：所有那些资本巨大的科技巨头也都没机会吗？
胡扬忠：我觉得机会不大。深水养大鱼，安防行业没有深水如何养得起大鱼？
这是一个碎片化的市场。本质上还是得在无数小区域，靠一单一单的销售，靠地推去获得客户，渠道要做得很细，销售成本管控在公司经营中是极其重要的一环。以通讯行业公司为例，运营成本比安防高很多，用通讯行业高成本的人力去跑安防，就像拿步枪打苍蝇一样，投入与产出是非常不匹配的。
问：这个行业与您十几年前进来相比，发生了哪些变化吗？
胡扬忠：还是老样子，非常碎片化，产品种类型号很多，订单很分散。
问：那在这个过程中，海康威视的核心竞争力改变了吗？
胡扬忠：也没有发生变化。还是服务碎片化市场。
问：AI有可能会改变目前安防市场的格局吗？
胡扬忠：很难。
问：是指很难改变海康威视目前的地位吗？
胡扬忠：不止海康一家，包括其他的企业的格局也很难改变，在这个行业中活下来的企业都不容易，还是有几下子的。这个行业除了AI，还有很多其他重要技术，AI并不是万金油。作为老牌安防公司，缺什么，可以快速把短板补上。何况，传统企业在AI方面，一点也不弱，海康威视自己在AI起步也很早，在AI方面也做得很好。
问：你认同AI安防这个说法吗？
胡扬忠：AI应用于安防的确能够带来一些变化，但AI只是安防众多技术中的一个点。并不是有了AI，视频监控就不需要编码、低照度、宽动态了。AI来了，摄像头还是需要补光、存储、抗恶劣环境，涉及的技术很复杂。
问：布局AI，你认为那些因素比较重要？
胡扬忠：针对碎片化场景，解决用户实际需求。不解决用户问题，一切都是空谈。
问：怎么看最近“AI芯片”热？
胡扬忠：人们都喜欢热点，没有热点要创造热点，对于AI芯片，大多数人看到的也都是幻相。一个产业的发展也有自己的生态和规律，不是光砸钱就能把事做好。需要资金，也需要时间，需要人才积累，需要团队文化的沉淀。急火煮出夹生饭，小火才能煲好汤。
问：海康威视会自己做AI芯片吗？
胡扬忠：现在不会做。
问：未来也不会推出吗？
胡扬忠：目前来看，还是会选择合作的方式。关于芯片，也存在着一些误解，并不是有了芯片就有了一切。种出棉花并不一定能织出好的布，织出布来也未必能做得了好衣服。还是要尊重市场规律。
问：与上下游合作中，海康威视奉行什么战略？
胡扬忠：看客户价值。有些产品别人比海康做的更好，就让别人做。有很多海康并不做，比如芯片、镜头、结构件等，还有系统集成。我们不学互联网公司，有些业务无论自己是否擅长，都要通过自己巨大的用户和流量优势，进行通吃。
问：现在很多厂商提出软件定义摄像头，你怎么看?哪些问题可以靠软件解决，哪些不能？
胡扬忠：摄像机由场景决定组合（包括传感器性能、解析度大小、焦距远近、补光强弱等等），非常复杂，所以才会有那么多的种类。集成电路或者芯片中的运算能力、可配置的功能、或其他软件可以实现的功能，可以用软件来做好调度。但涉及到光学、结构等硬件，软件的作用就非常有限。软件定义计算、软件定义存储、软件定义网络，套用一个概念，软件定义相机，只是吸引眼球而已。
问：相比顶尖互联网公司，您觉得海康威视目前的运行模式是良性的或者更优？
胡扬忠：企业要恪守商业底线，不能用野蛮的方式去掠夺市场，通过烧钱补贴进行恶性竞争。早期用户看似得到了一些好处，但最终却因为被绑架而要付出更多。
问：听说互联网通信巨头挖了很多海康威视的研发人员？
胡扬忠：不是很多，有。对于上万研发人员的企业来说，一定数量的流动，是正常的。何况有些互联网通信巨头，很多时候不是真正需要这些研发人员，钱多任性，损人不利己。这不仅是这些研发人员的悲哀，也是这个浮躁的社会的悲哀。
问：在经营企业的过程中，你遇到的最大挑战是什么？
胡扬忠：最大的挑战永远来自企业内部。企业跟人一样，是不是健康，就看对自己的管理。我们不光要管理自身的行为（例如早睡早起、不暴饮暴食），还要管理我们的心灵。企业也是一样，除了日常经营管理以外，也要关注文化，是否能坚守企业文化，是追求短期还是追求长远。
问：除了内部，对外部来说，您最担心的是什么？
胡扬忠：还是内部的问题，关注外部也是为了看内部的问题。从客户那里能更好地看到自己的问题。
问：去年海康威视推出了AI Cloud，它是什么？它要解决什么问题？
胡扬忠：AI Cloud要解决的是物联网落地问题，物联网之前谈了很久，至今还没有很好的落地。只谈云计算不全面，只谈边缘计算也不全面，最后还是要云边融合，云边融合才能更好地解决问题。
问：为什么在这个时间段推出AI Cloud？
胡扬忠：我们自己的认知到了这个阶段。很多事情都是顺其自然，水到渠成。
问：AI Cloud推出也有一年时间了，满分100分，你给它打几分？
胡扬忠：从来不去打分。这个不是靠自己打分，最后还得用户来评价。
问：现在AI Cloud做的怎么样？合作伙伴对AI Cloud有什么反馈？
胡扬忠：这不是一年两年就能做好的事，技术本身也还在发展。一些先锋用户已经在应用，相信未来认同的人会越来越多。
问：对于AI创业公司，你认为他们需要向你们那一代的创业者学习哪些东西？
胡扬忠：不敢，我们这一代人已经落伍了。
问：市场很躁动，但感觉您内心很平静。您想对安防同仁说些什么？
胡扬忠：每个人都有自己的想法，不需要听别人的。我只对海康威视说：我们永远要警觉，不要做投机的事情。
3、2007年访谈
问：我们也听到看到一些人对您对海康威视的曲解，这是我们事先根本没有想到的，我们想听听您的看法。
胡扬忠：安防行业很热闹。人与人之间进行交往沟通时，也难免出现误解和误会。网上的一些评论、帖子，我也看到了一些，觉得正常，可以理解，我也不想去解释什么。即使那些对我个人的人身攻击，其实想想都很正常，在目前这种不太理性的竞争环境下，有人难免积压了一些怨气，需要找个地方发泄一下。我这么说你别奇怪，当年海康威视在“打假”的时候，赤裸裸的人身威胁我都经历过，现在的这些说法评论我也就不会在意了。
这次有这样一个机会，停下来看看同行们在怎样思考，怎样进行品牌经营活动，其实是个很好的契机。为此我们放弃参评，希望利用这个机会能多借鉴，多学习。今天是个品牌的大会，品牌经营活动是一个企业经营活动中的重要内容，品牌是一个需要长期呵护的东西。
企业经营要经历三个阶段：第一个阶段是机会导向型阶段，企业眼光向外看，找市场机会，并把市场机会转成企业机会；第二个阶段是问题导向型阶段，在抓住机会以后，这时企业眼光向内看，通常要关注两件事，一是资源的合理配置，二是利用技术的进步，提高资源利用效率。在这个阶段，企业会出现很多问题，如人力资源的管理、制度的建设、流程的优化等等。完成这两步以后，企业才可能进入战略导向型阶段，这一阶段主要是为企业未来发展规划资源，包括人力资源、技术资源、资金资源等，企业的文化建设、品牌建设等也在这一阶段显得格外重要，要从战略的高度来规划。目前我们很多安防企业还着眼于如何生存，或者说处于、第二阶段。忙的时候能停下来，想一想，总结总结，很重要。一个企业它想要实现的目标是什么，它下一步要怎么走，不停下来想想是不会有思路的。所以我很珍惜这样的机会，与这样珍贵的机会相比，那些或善意或恶意的言语评论，就由他们去吧。
问：能听到您这样说，我不知道那些中伤或误解您和海康的人做何感想。您的豁达与高瞻远瞩或许正是成就了今天的海康威视的原因所在。
胡扬忠：每家企业都有很重要的事要去做，被人评说无关紧要。学武功，光会花拳秀腿，是没有用的。海康威视应该把更多的时间放在如何扎实基本功上。企业毕竟要靠产品、服务和能带给客户的价值来获得认可，一家企业不可能被别人吹捧上去，也不可能被别人的口水淹没掉。品牌的本质是责任，这种责任建立起来不是一朝一夕能够完成的，十年八年对于一个品牌的营造来说太短了，静下心做事情很重要。
人在外，抛头露面，自然会有人说，人性使然。凡事一定有人支持，有人反对，网络正好就提供了一个空间，匿名隐蔽，发泄发泄。我们大可不必当真。人对真实世界的知觉来源于个体的感受，知觉到的世界并不一定是真实的世界，错觉是难免的。想开一点，我们把精力花在做有价值的事情，才值得。
问：您刚才一番话，让我很受教益。可能对于我们今后工作生活都是很好的启迪。咱们谈点其他的，您这次随深圳组专家实地考察了几家企业，能否把您的感受收获和我们分享一下？
胡扬忠：这次我主要跟深圳组去了乐荣和佳信捷两家企业，后来由于有急事提前回来了。感觉都不错，大家虽然进入时间不同，主营领域不同，但都做的很努力，很扎实，互相交流也非常顺畅，也在一线看到听到一些真实的感受和声音，可能这些声音会存在于很多安防企业中，这些对我本人，对今后公司的发展，都会有借鉴，有收获。
问：过去的一年，我们看到海康“一芯八路”卡震撼上市， TI达芬奇平台上的DVS产品DS-6100系列在全球同步发布、也看到海康联手知名软件，芯片厂家的大动作，开放的海康正带给我们一个又一个的惊喜。和我们介绍下海康威视的新动态吧。
胡扬忠：目前海康主要是在进行自身产品的完善与更新换代，以前只是在靠自身去推动，现在以一个更开放的心态与一些厂商合作，也在考虑增加产品线等。海康04年完成了从板卡的供应商到板卡和嵌入式硬盘录像机两款产品供应商的一个转型，而且目前嵌入式硬盘录像机的供应已经超过了板卡。今年我们把市场的重心主要转向海外市场。
问：确实是这样，现在很多地方指名要海康的产品。
胡扬忠：这也是我们的压力所在啊！因为这份信任，我们肩上的责任更重了，做企业，任何时候，都是如履薄冰，需要保持高度警觉，说胆战心惊一点也不为过。去年你采访我时，我说海康追求的就是要争取多活几年，一年后，依然是这样。我们还是希望能继续活下去，能尽可能多活几年。想想看，企业经营过程中难免会遇到这样那样的问题，挑战无处不在。但这也是乐趣所在，正因为你不知道下一刻会发生什么，才会充满斗志，迎接每一个新的日出。从目前来看，企业内部还有很多问题要处理。一个企业只有在时间和空间上找到可复制的模式，才可能发展。
问：记得一年前，我问您海康威视人每天的奋斗目标是什么，您跟我说是在夯实基础，苦练内功，那么今时今日，海康做到这样一个位置，又有了新的发展，我们每日兢兢业业的核心有变化么？
胡扬忠：还是这八个字，“夯实基础，苦练内功”。以前不懂，现在成长过程中有了挫折，有了经验。我们制定的目标是用８年的时间来苦练内功，到现在才走了3年多，还有很长的路要走。经营一个企业，要考虑的事很多，要优化完善的事情也很多，只有建立起完善的机制，一个企业才会健康。目前我们都还不健康，是亚健康。
问：大家都一样都有很长的路要走，听您一番话，很受触动，在这个浮躁的年代，您的淡然，您的低调，您的不为外界所动，静心专注做事业或许是整个安防企业的负责人都应该学习的。
胡扬忠：（笑）不光要关注，还要关怀、鞭策。身处我这个位置，其实很想听到来自市场真实的声音，希望你们媒体能帮助海康健康成长。比如前一段时间，我听人家说海康的人很牛，对于这种说法，我本人很关注。这样的声音可能是公司规模大了，管理和培训没有跟上，某些员工“客户至上”的意识不强，需要我们检讨和提升。当然，也可能有其他原因。比如，海康出货要求有一个流程，这个流程需要我们的客户配合，需要签合同、签到货确认书等，有些客户认为这样很麻烦，不给予配合，也产生了一些矛盾。我们更要从自身找问题。
问：您的态度特别中肯，能有您这样的老总是海康的荣耀！那么后，请您对我们的网友，对我们的读者说些什么吧。
胡扬忠：首先我想说的是海康威视还有很多问题要解决，还是在不断成长中，当出现各种问题时，请大家谅解，给海康一点时间，需要大家包容理解。另外，安防产业不大，企业规模不大，而我们处在一个很好的历史机遇，内因外因使得中国安防企业拥有了难得的发展机会和舞台。健康的成长发展是我们每个企业所希望的。恳请大家客观的帮我们找问题，鞭策我们，我们都会虚心接受。我相信大家都会慢慢成长，都会走向成熟、虚心的态度，好的心态，不断探索，更专注做好该做的事，可能我们的行业会更健康，更良性发展。
4、杨国安对话海康威视总裁胡扬忠
杨国安：2001年海康威视是靠什么样的机会切入安防领域，进而成为该领域里面领头羊之一？
胡扬忠：过去的十多年，正好赶上安防产业的变化。这个变化大致可以分两个阶段：第一阶段，从原来采用模拟信号和用磁带的VCR（模拟录像机）向用硬盘的DVR（数字录像机）的切换；第二阶段，原来DVR转接的还是模拟摄像机和模拟信号，后来模拟摄像机也逐渐向IPC（数字化网络摄像机）转换，这个转换相对比较慢，但是逐渐成为这个行业的主导，现在95%到98%都是IPC。海康威视正是抓住了安防行业最初从VCR到DVR带来的机会，切入到这个领域的。当时这个行业还没有标准，海康威视在全球最早将H.264（一种图像压缩算法）引入安防系统，拿别人的芯片，做后端的压缩板卡，然后提供给其他厂商。
杨国安：为什么你们能够取代在模拟技术领先的日本企业？
胡扬忠：日本企业原来是做磁带的，像松下、索尼、JVC这些公司实力都是非常强大，做的也非常好、非常成功。然而这些公司原来积累沉淀的东西还是在盒磁时代，对于DVR的改变没有那么强烈，导致它们在改变传统图象处理方式上的动力不足。第二，它们的人员素质还是在那种Hardware（硬件）的模式，转到数字的时候，比如说涉及到编码这些事情的时候，它们就不擅长的。第三，在数字产品开发过程中，需要在操作系统上嵌入一些系统构件，这些方面对它们来说挑战也是很大。尽管日本企业在传感器等技术上还有传承，但是大家在新技术起步上几乎处在同一个层级，而不是说它们比我们的起点高。所以，在VCR到DVR这个变化过程中间，日本公司几乎没有抓上，而被韩国和后来的台湾企业占得先机。
杨国安：新技术比起以前的模拟技术有什么好处？
胡扬忠：与原来的技术相比，数字录像机的最大好处是硬盘可以延续使用，不用人工去换录像带。同时，不存在磁粉脱落等问题，磁带管理的复杂度会降低。另外，最为关键的是，图像靠数字记录的时候，可以100%还原出来，图像的质量和画面会更好。
杨国安：技术变化带来了安防整个产业链的调整，海康威视的创新主要在产业链的哪些环节？
胡扬忠：技术的突破具有很大的不确定性，所以一般企业不会在这方面来投入，更多的是在这个技术产生以后，寻求应用上的突破。当时海康威视产品创新的重心是把H.264产品化，引入到监控这个行业。海康威视是全球第一家把H.264算法做到产品里面的公司，而且目前很多规格的IPC现在也是世界级的。同时，我们在原来产业链结构上面做了一个很大的调整。这个调整就是以前产品都是通过全国性的分销商，再到集成商、工程商，再到用户，这个链条太长、反馈太慢，一些产品推广过程中节奏也太慢。海康作为产品制造商，开始跳开分销商，建立自己全国性的分销网络。分销网络可以直接面对安装商、工程商，通过它们再为用户提供产品和服务。这样的模式比原来的简洁，然后反馈更加清楚、及时。
杨国安：模拟技术转换成数字技术涉及多个环节，不同的企业站在不同的环节，有一些是在核心技术，有一些是在核心的零部件，有一些在产品平台开发出来一个产品系列，在产业链这么多环节里面，海康威视技术创新的关键领域在哪里？
胡扬忠：对于这样一个生态链来说，海康威视的定位是一个产品制造商。虽然当时H.264算法和算法实现，从某种意义上可以称为我们自己的核心技术，但是它不是真正意义上做算法研究。算法研究有很多更基础的公司或者更基础的研究机构在做。同时，海康威视也不是一个SOC芯片的提供商，也不生产这些核心零部件，还是在做整机产品，压缩版卡、嵌入式DVR都是产品级的。而产品级的与应用联系更加紧密，所以还是在应用级的开发上面。
杨国安：你们为什么不选择做到下面的核心技术、算法或者核心零部件，像德州仪器在SOC芯片，而是选择在产品平台以上的创新？
胡扬忠：越往核心技术里面走，难度越大、投入越大、周期越长，也存在不确定性。做算法，可能做一辈子也没有什么样的好结果，失败的概率非常大。做芯片的话，现在的IT技术都已经非常的丰富，也很容易得到，而将芯片做到一个新能级还需要很多的积累和沉淀。
对我们这样的一个起步公司来说，它首先要解决的是生存，它希望较短的时间内就有好的绩效，所以它会做应用，做短、平、快。中国企业和欧美企业相比较还是有很大的差别。像我们看到的很多美国公司，在很小的时候，它们的视野就是面向全球的，而不是说自己的东西只在美国卖。反过来，它们风险比我们要更大，要么获得巨大成功，要么退出。包括海康威视，中国企业首先想到是生存，在一个很细分的，产品细分或者是行业细分或者是区域细分市场上面找到一个生存点，先求得生存，因而中国企业起步都是很小。我们起步的时候注册资金是500万人民币，这对一个不管是现在或者十年前的美国公司来讲都是不敢想象的一件事情。它们找VC、找PE、找天使投资去融资，先讲一个故事融到一大笔钱然后再来。
杨国安：中国和世界很多企业在学习苹果，你能不能点评一下苹果创新重点在哪里，与海康威视的创新有什么不同？
胡扬忠：苹果的产业链比我们多很多，它后来买了芯片的设计公司，自己解决SOC低功耗的问题，同时它有自己的IOS操作系统，海康威视没有。海康威视是基于UNIX开放平台来做。同时，海康威视做的产品也不是面对终端用户，而是面对集成商、工程商、安装商，而苹果直接打通，直接面向最终用户。同时，苹果还做了很多创新的方面，比如说开发开放平台，像苹果商店这样一种模式，海康目前还做不到这一步。海康威视做的过程中间，把自己所有产品的接口、软件的接口全部开放。我们提供板卡给其他厂商、软件开发商的时候，API接口是开放的；我们在做DVR的时候，网络接口也是全部开放。这样，对于一些做应用软件的公司，它们在海康产品上做开发以后来支持其他厂家的产品变得更加的容易。
杨国安：从2001年创业以来十一年里，海康不断推出新的产品，从后端推到前端，从产品到解决方案，你们如何能够不断抓准商机，推出领先的产品和服务？
胡扬忠：海康也犯过很多错误，但是在这个过程海康始终是一个市场驱动型的企业，就是说我来解决生存，首先我做的东西要卖的出去。要想卖的出去，首先要考虑客户想要的是什么东西，把客户的需求抓住，抓住需求来提供相应的产品、方案或者是服务，来解决生存问题。所以在这个过程中，我们跟集成商和安装商走的很近。这些安装商和集成商从最终用户那边获得需求以及对市场的理解传递给我们，然后我们来判断分析能不能解决这些问题。
杨国安：创新往往是有两类驱动的，一个是靠市场后端驱动，一个靠技术端驱动。你们在创新过程里面是如何平衡这两方面的驱动力？
胡扬忠：从两方面看。客户的需求过来的时候，我们更多在现有的产品平台上面做定制开发，来响应这样一种需求。当然，当有些定制开发是现有产品平台解决不了的时候，我们会留到下一代产品上面去解决，或者下下代产品去解决。这个时候我们会看供应商的产品路线图是什么样子，提供的下一代的SOC具有什么样的能力，我们的产品平台构建在新的SOC上以后具备什么样的能力，能不能解决现在这些需求，能不能满足用户的需求？这是我们在做产品规划的时候会考虑的。同时，我们在跟供应商的协同方面，现在比以前前进了一大步。我们也会分析客户的需求以后跟供应商提要求，要求它下一代芯片具备什么样的能力来满足这样的需求。2008年，TI调整了它整个产品的开发计划来满足我们对芯片的要求。
从产业生命周期来说，这个行业可能是S型曲线往前发展，如果走原来的路，就会衰落。原来在模拟时代的时候，产品更新换代的节奏是比较慢的，制造这块很看重。数字化以后整个产业的变化节奏加快。一个是产品市场你要不断细分，另外一个是我们用的核心部件是IC，IC遵循摩尔定律，它更新节奏特别快。你如果做产品节奏慢的话，你的产品竞争力就跟不上。我们应该说跟节奏跟的比较紧，在DVR产品里面更新换代比较快。
杨国安：海康怎么确保内部员工能够不断开发出新的产品、新的服务出来？你们有没有内部一套机制来管理他们、激励他们，来应对这些变化？
胡扬忠：其实海康威视是一个技术性的公司，很注重技术，因此也特别重视我们进行技术研发的工程师。你在我们招股书里面可以看到，海康威视给予一些工程师的股权激励数量比很多管理人员都要多很多。同时，我们在内部还是比较平和的，工程师做不同的事情，对他的收入影响不会很大。就是说，让他做这件事情或者是那件事情，无论是做成功还是做失败，他的工资奖金差别不会大。因为技术有很多的不确定，市场也有很多不确定性。员工做什么事情很多是公司安排的，而不是员工自己选择的。对公司来说，它希望有业务的平衡，它要承担一定的风险去做新的东西，去阐释新的东西。一件事情有没有做成功有很多因素影响，不能让员工和工程师独自承担这样一个失败。另外，我们在计划一些新的产品线的时候，会做很多的铺垫，比如说我们做摄像机是2007年开始推向市场，2008年才有一定的销售，实际上2004年就安排工程师做了投入，做一些基础的积累，这个周期是很长的。
杨国安：海康威视怎么面对和处理重大的错误，能不能举一个例子？
胡扬忠：我们过去决策也犯过很多错误。包括非典之后，我们认为交互式视频通讯可能会是一个比较好的业务方向。2003年的时候，我们当时只有1个多亿的销售收入，觉得视频监控的规模不可能做得很大，要想做到10个亿几乎是不可能的，觉得这个业务的池子不够大，那我们是不是延伸新的领域里面去，因此就决定做交互式视频通讯。当时的投入很大，我们也投了一些力量去做，机会成本很高。一年后，我们发现方向可能有问题，然后回过头来发现视频监控发展比我们想象的大，所以我们基本上就放弃了交互式视频通讯，还是回过头来专注于监控领域。对于这样的事情，我们在做这个事情的决策过程中间，在之后我们放弃决定的时候，开了很多的会来进行检讨和反思、复盘。在退出的过程中间，对这样一个错误的决策，公司对我也是比较平和，没有说要追究责任和要有多大的影响。
杨国安：我看到很多中国企业往往成功了就给你鼓掌，失败了就给你很大惩罚，这个可能对于一个创新型的企业来讲，文化上还是有挑战的？
胡扬忠：对于一个小公司，做一些事情的时候只能成功不能失败，一旦失败它就得退出，它钱花完了没有办法支撑了。但是对于规模越大的公司，它的包容性就应该越强，它也有能力承担这样一种风险。就是说跳出自己原来的框框去，拿一部分资源出来去尝试新的产品，新的服务或者新的业务，这个是必须的。因为任何产品都有很强的生命周期，它都会逐步退出。所以这个衔接不好的话会出现问题，如果衔接的好就会不断推出新产品，不断尝试新的业务，即使新的业务或者新的产品出现一些问题，尝试越早，衔接会越好，越容易做出调整。
海康威视氛围还是比较平和。责备这种东西相对来说少一点，不一定是说批评谁或怎么样，这样给予工作人员的压力没有那么大，不像很多公司你做的不好老板给你一顿臭骂。
杨国安：海康威视的业务是一波接着一波，你们如何同时管理短期的和长期的业务、原有业务和新的业务，组织管理你们有一些什么安排？
胡扬忠：海康威视最早做的就是一个压缩板卡，相对比较简单，单一的一个产品，开始就是三个型号。后来做DVR的时候，从单一品牌多个系列到后来衍生出多个品牌多个系列。在多个品牌多个系列延伸的过程中，海康威视就开始分多个团队并行来做梯队式的开发。后来我们从产品延伸到解决方案，做产品的时候以嵌入式系统为核心的，在做解决方案的时候是以软件为核心的。现在，做新业务的时候肯定是以互联网为核心的。我们内部把它们分成不同的完全独立的团队，并且在目标设定、考核方式上都不一样。对于新业务来说，开始一定是亏损的，花钱养着的。我们从做板卡到摄像机，摄像机前几年是亏钱的，然后做解决方案时前几年也是亏钱的。现在做基于互联网的新业务，肯定是亏钱的。在亏钱的阶段，我们对它的考核和评价方式不同。在这个过程中，原则上不会影响这些研发人员的收入，不在乎他们做传统的非常赚钱的业务，还是做赔钱的新业务，对他们的待遇是一样的。
杨国安：能不能介绍一下你们的矩阵组织结构，为什么用这个矩阵来管理？
胡扬忠：无论是硬件产品还是软件产品，还是其他的业务，实际上包括产品和资源两条线。资源线更关注于单向的技术本身的发展，它对技术发展负责任。而产品线则是把多项技术串起来，对某个产品负责任，因为产品能不能做得好与技术积累或沉淀有关系。但是，当我们做产品的时候可能只关注眼前的技术，很难关注技术未来的发展。所以，我们把产品涉及到的多项技术放在资源线里面，这些技术的团队更关注某项技术，比如说算法，它只关注算法，比如说热设计更多关注热设计，EMC（电磁兼容性）设计我更多关注EMC的设计，做PCB（印刷电路线板）更关注把Layout（规划图）设计做的更好。然后产品团队，则更关注一个产品的SPEC（产品规格书）定义，这个产品的上市时间，如何把某项技术整合进来，怎么把它做成一个可靠的、满足SPEC定义的产品。
杨国安：海康威视在不断转型过程中，你觉得最大的挑战是什么？
胡扬忠：挑战很多，首先是人的问题。一般来说新的产品、新的业务，对员工的素质要求是不一样的。外部环境在发生变化，需要我们适应外部环境调整转变自己业务，而业务的调整要求我们调整包括市场和销售在内人员的能力素质。员工原来擅长的东西可能已经不适于新业务发展的要求，需要进行转变。这个转变过程中对我们来说是比较痛苦的。是原来的人来改变，还是找新的人来做？这是我们比较纠结的。现在来看，我们还是更侧重通过原有的人调整来适应这样的变化。
杨国安：你刚才说公司管理比较平和，因此容易重新学习、重新调整、重新组合，员工也少了一些眼前的利益？
胡扬忠：对。
5、2021演讲节选
海康威视从研发生产视频压缩板卡起步，目前在感知及中心端硬件设备、软件平台、智能算法及数据模型等方面都得到了发展，并且大力发展行业业务，目前服务的行业超过70个。在产业界一直探讨的是“行业+技术”还是“技术+行业”的选择中，海康威视一直坚定地选择前者，深入行业场景完善技术和产品、为客户创造价值。
务实稳健
海康威视20年来成长得还是比较稳健的。从成立第一年的八月份开始盈利，至今海康威视没有一个季度出现过亏损，公司的基本面是稳定的、向上的。我们的收入、利润每年都在稳定地增长。海康威视可能没有那么波澜壮阔，但我们一直在平静中积蓄力量，不断稳健前行。
在华工读书的时候，我喜欢看杂书，大家都知道李广，“但使龙城飞将在，不教胡马度阴山”，李广打仗，不是大胜，就是大败。 李广同时期的著名将军程不识，镇守北方，没有打过大胜仗，但也从来没有打过败仗。 《孙子兵法》中“不可胜在己，可胜在敌”，就是说怎么来保证自己不被别人战胜。 我们以程不识为楷模，不以李广为榜样。 务实，不图虚名，只求企业稳健。
围绕为用户创造独特价值而创新
海康这些年做了很重要的一个工作，就是技术创新，海康只赚技术创新的钱。
我们把很多工作放在早期打了提前量，比如公司成立之初，我们是第一家把H.264产品化的公司，这让我们的板卡非常有竞争力；做硬盘录像机的时候，我们应用了预分配技术，大幅提升了产品的稳定性；2003年我们开始投入ISP图像信号处理技术， 2006年我们开始做VCA视频内容分析，做模式识别，2007年推出了国内第一款数字聚焦的机芯；2013年的时候，我们开始布局深度学习，2015年率先推出了基于深度学习的结构化服务器，2016年把这些技术全面推广进产品线……现在还有很多技术在拓展。海康，是非常务实的公司，通过技术创新进行整合，开拓应用。
为什么会这样做？跟我们创始团队的背景有关系，因为我们都是做技术出身的。公司成立时有28个创始员工，其中有26个人，包括我自己都是工程师出身。
如果不坚持技术创新，我们就没有为客户创造独特的价值。
对海康威视而言，我们正在努力成长为一棵榕树。我2013年第一次在广西看到榕树的时候，看到连根都爬到地面上来，很震惊。它的根系特别发达，所以即使南方有暴风、有暴雨、有台风，榕树也不会被吹倒。我们追求的不是某一个产品做大，而是在往上走的过程中，横向长出枝丫，包括我们八个创新业务，包括海康自身的业务，其实跟榕树非常像。我们要继续向下融入大地，大地厚德载物，能让我们吸取营养，能让我们承受暴风骤雨，能让我们享受雨露阳光。
这个时代，依然有很多的机会，我们对未来充满信心。道德经里面最后的十五个字“天之道，利而不害，圣人之道，为而不争。”我们从来没有想要打败谁、战胜谁，我们只跟自己争，战胜自己。在20年的时光中，海康看起来平淡无奇，没有跌宕起伏的故事。我也希望海康威视在未来的二十年、三十年可以依旧平淡，没有故事，但稳定地增长。
6、接待投资者问答
从公司角度来讲，我们还是坚守为用户扎扎实实的提供好的技术和产品、好的系统和服 务，这是排在首位的，而不是有什么捷径可以去找。尤其对政府用户这个群体，因为他们都 是比较长期的客户，所以升级迭代我们的产品和服务的水平，这个要求是一以贯之的。 在整体市场的投入不足的情况下，政府更会把钱花在刀刃上，它对于服务提供者的选择会更谨慎，会更综合的考量各方面的能力。海康的综合能力在业界最强，对我们来说这个时 期是发展的机会。我们甚至可以判断，明年后年，整体市场的集中度会更高。我们要做的就是真正的把能力成长壮大起来，扎扎实实的做好每一件具体的事情，我们也不会牺牲掉毛利和账期这些指标去换取短期的业绩。 有句话叫不要浪费每一次危机，从事后看来，海康经历历次宏观的波动之后都在变得更 强，对我们来说要做的事情是什么其实很简单，还是聚焦自己的能力成长。（2021-12）
