本文是芳心的第98篇原创文章
作者 | 芳心
插图 | Colin
这段时间我的压力很大，是因为我负责运营的项目，要落地了。
这是个以结果论英雄的项目，因为太追求结果和时间点，我把自己和合作方都折腾得没白没黑。
这么追求结果合理么？现在是凌晨四点半，被运营状况频出噩梦惊醒的我，开始写这篇文章。
为什么要以结果论英雄？先聊聊我日常工作的真实体会。
什么人才得重视？
我进企业咨询时，如果项目比较长期，或者就是长期顾问，我一定会努力跟企业员工打成一片。
企业老板的视角看企业，和企业员工的视角看企业，往往是不同的。
而视角越多，看得越全面，越容易做出相对客观的评价。
有时候顺带着，我还帮企业HR（人力资源管理者）做点员工调查或者培训的事务。当然，大部分创业型企业，创始人往往就兼任HR了。
在这个过程中，我有了一些不同于曾经的体会。
最棒的人才当然是又听话又能干的，最糟糕的人才当然是既不听话又不能干的（或许岗位没发挥出他的优势，或许是工作态度不端正）。
比较需要重点关注的是不听话但是很能干的人才。企业老板常常觉得这类人“功高盖主”，但又不得不用，很伤脑筋。
我个人认为，创业型企业还是应该优待这类人才，恩威并施。你能干，那么我就以结果考核你，可以给你重奖，但当你很飘地夸下海口却没有完成任务时，就给你重罚。
这类人最适合“以结果论英雄”的管理方式。他的结果对于公司业绩能起到保证作用，也给其他员工起到榜样力量。
当然，在法律道义范围外的为了结果不择手段，是人品问题，杀无赦，不在讨论范围内。
什么人才要小心？
在我看来，最容易被忽视也最麻烦的，是那种有苦劳没功劳的，看上去很听话、很稳定的人才，但是他们很大概率不能创造业绩，还可能影响士气。
惩罚他，让你于心不忍，不罚他，又让你一碗水端不平。
如果是一个稳定的大型企业，大部分岗位都是螺丝钉，那么，这样的人才倒也可能是稳定企业的基础。总有很多常规的、流程化的事需要人做，这类人才确实比较适合。
但如果是创业型企业，这样的人才千万不能多，有的宁愿把他当元老养起来或者给他丰厚离职金，也不要让他涉足企业的具体事务。
我随意举几个遇到的真实类型，以三类人才为例。为了避免尴尬，里面的事实往往会打乱重排，所以切勿轻易对号入座。
资源型人才
这类人才指的是有可能利用资源给企业带来订单的员工。
因为现期只要对接资源就能让他获得收益，所以他的具体事务执行力往往一般（或许曾经很强）。
这类人才有时候特别喜欢借着资源优势或者所谓的“见过世面”来指点江山，一会儿评价下企业战略，一会儿插手下执行项目。
他们往往是满腔热情，想要发挥下作用，但很容易拖垮企业或者项目的正常运行节奏，比如让创始人的决策变得犹豫，让项目会议变得冗长，让执行人感觉碍手碍脚…
这类人才，我建议养兵千日、用兵一时。可以不作为员工，只作为顾问，这样不会因为他一个人而更改员工管理条例。
平常请这类人才整理些相关资源的信息，做定期专题汇报，让创始人或执行者了解一些资源“内幕”。
但日常不要插手具体事务，到要对接具体资源时，请他出马，以公司期权或者项目提成的方式予以奖励。
当然，还有一大部分资源型“人才”往往没啥资源。轻易把资源挂在嘴边，恨不得嚷嚷得全天下都知道，大概率属于这类。
试想想，如果你是资源方，愿意被别人张口闭口地提及和明里暗里地利用吗？对于这类人，你愿意对接真正的好资源、大资源给他吗？我估计，你大概唯恐避之不及。
没啥资源的资源型“人才”，不必被他光鲜的外表所迷惑，吹嘘得越厉害，人品越有问题，杀无赦。
苦干型人才
苦干型人才好像永远在加班，给他的任务好像永远没个结果，问他的意见好像永远没个结论。
对于创业型企业，如果项目迫在眉睫，千万千万千万不要交给这类人。
他一天到晚任劳任怨，不小心还会把自己折腾进医院，不评个劳动模范，都显得企业不近人情。
可是，项目的进度一拖再拖，结果遥遥无期或者支离破碎。
比如做项目汇报时，会图文并茂地说自己去了几个城市考察，拜访了几个客户，接洽了几个合作方…如果多问一句“然后呢”或者“结论是什么”，往往顾左右而言他。
我曾经就在企业项目的汇报中，因为对项目结果提问得太犀利，引得一位资深女员工跑到老板那边哭诉。
她觉得自己非常努力了，拿出自己很多次深夜发工作邮件的证据，认为被我这个第三方质疑感到很没面子，可怜兮兮地说，如果老板觉得她不合适，可以不当项目负责人，但还是想留在项目组，因为那是她的心血等等。
老板心一软，不断安抚她，一方面还保留着她的项目主导权，另一方面私下鼓励我，继续让我唱白脸扮坏人，给项目组施压。
或许这是一种帝王之术，互相制衡。但一家创业企业，不想着怎么把项目做好，倒先想着怎么玩弄权术。要玩权术，我留在原来很好的机关单位不就行了，何必离职出来浪费时间精力，恕我不奉陪。
后来果然这个项目无疾而终，合作方怨声载道。这家企业本想以这个项目作为突破口，收获大批流量并换个热门赛道，也因此错失了良机。
背景型人才
背景型人才指的是拥有漂亮的学历背景或者职业背景的人才。
我虽然读到博士，但我绝不推崇学历有效论。学历或者资历代表过去的某一项或者几项技能，是个敲门砖或者入场券，但绝不代表未来。
有的人是受益于专业或者行业红利。比如，我读的是经济学，相对物理学、化学来说，适用性更广泛，也更好就业。
比如，同样都是物理专业，进入金融行业的那个人，受益于行业平均工资和近些年行业发展态势，收入很高、名声很响，比进入高校还从事物理科研的人来说，看起来“成功”多了。
现在的“显学”曾经也未必热门，比如解放初期的经济学或者金融行业，那真是很可怜。
我爷爷是厦大计统系毕业的，毕业被分配到机关单位，干的是“卖饭票菜票”的工作。而当时推崇的是“学好数理化，走遍天下都不怕”。爷爷吃了很多苦头，无奈逼着三个孩子都学了理工科。
讲这个故事是为了说明，一个人的专业或者行业带有个人和时代运气成分，学历或者资历以及随后带来的个人“成功”差异，并不见得完全反映个人能力禀赋的差异。
企业创始人在聘用或者引进这类拥有好背景的人才，也要给出明确的结果或者方向性指标，否则就只能靠个人的自觉——而自觉的不确定因素太大。
如果这些拥有高学历或好资历的人才，有强烈的自知之明，不陶醉在过去的结果中，努力清空自己、更新自己，适应创业领域更野蛮的生存方式，那未来很可能创造更好的结果。
但如果自以为是，仗着过去的经验或者学科的理论，对新知识、新领域、新业务不带着“空杯”的心态，那么，越高的学历、越丰厚的资历，反而会成为降不下身段的束缚，连带着把创业企业拖入高不成低不就的尴尬局面。
很多大企业出来的人才，没有意识到当时的业务好谈，一方面是个人的能力和努力，另一方面也是客户看着背后的企业实力。离开了大平台，可能未必有人要认你。
我之前在一个很好的机关单位工作，作为很多大项目和新政策的牵头方，这个单位被美名为“小国务院”，工作人员出门办事妥妥的“甲方姿态”。
当时有个领导告诫我：你不能满足于成为“某单位的某某”，而要给人留下印象，你是“某某，在某单位任职”。
“某单位的某某”，说明你离不开单位的背书，离开了单位你几乎什么都不是。
很多退休的领导为何一退休就快速老去，因为突然感觉自己没人待见、失去存在感，才意识到自己在别人眼中的真正价值只是当时的领导权利。
而“某某，任职于某单位”，说明你本身的能力就被人认可，你的单位只是你的加分项。
当你离开单位，你的价值还在，甚至你的能力还可以调动原有平台的资源，这才是安身立命的根本。
我一直谨记此训，也以此训为标准，评估那些从好企业、好平台、好学校出来的人才，对于创业型企业的真正价值。
所以，有好资历、好学历的人，一定要抛弃曾经的“好”，而力图在创业企业中发挥价值、创造成果。
而对于一些躺在“好”背景上，不实干、没结果的人才，企业创始人也要注意，不可迷信这种“好”，不能依赖这种“背景”，反而忽视了考核标准，也错过了更适合的人才。
结语
为什么要以结果论英雄，难道这个社会就是成王败寇，失败了就不行吗？
不管成功失败，都是结果。失败的结果要总结教训，防止下次再失败。而成功的结果，也要剔除运气的成分，总结规律性经验。
如果没有结果，一切都恍恍惚惚，不知错在哪里，也不知胜在何处。你好我好大家好，不好的成本有多大，谁来评估？不好的后果又由谁来担责任？
敢以结果论的未必是英雄，但不敢承担结果的，千万别逞英雄。
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