有经验的咨询顾问可以用来提高服务改进项目的质量和速度。 但是，如果顾问的管理不善，则会占用项目成本的很大一部分，并且几乎没有好处。
我曾经遇到一个集团化的上市公司，在ITSM项目中，没有咨询环节，反倒是已经用了2家ITSM工具了。第3家选择了我们，问为什么为没有咨询呢？理由是“高层非常知道我们的现状，没有那样的成熟度，做不了咨询……”，其实，连咨询不敢做，那为什么上ITSM，实施ITIL呢，这种可能仅仅适合有一个简单的“工单系统”吧。
解决方案：如果可以，尽可能有专业的咨询和咨询环节。专业的咨询顾问，可以为客户清楚的分析项目的目标和现状、差距，以及改进措施，带来不同客户的好的实践，这点是非常有价值的。
使用顾问，如果他们能为您的项目带来特定技能和知识产权。 明确他们能带来的好处，并管理他们来提供这些好处。确保知识转移到团队内部，以便顾问离职后，改善势头可以持续下去。
ITSM项目要求服务改进，因此经常是需要一个组织能够承担的最佳项目管理和治理技能的重大变革性举措。
ITSM必须致力于改善服务，服务于目标的达成。 如果该计划的业务要求没有被预先说明和密切管理，那么IT管理层就会将这些努力标记为无关紧要，从而浪费资源。有效的项目管理需要引入指标来显示正在进行中的项目的目标，而不仅仅是任务。团队应该定期开会并积极考虑这些项目指标是否仍然是最适当的，可以确保交付项目简报中所述业务价值的。确实这样，在项目在进行中，才有人跳出来说我们可能不该做ITSM，在项目快结束时，才反过来想我们应该做CMDB等等。
解决方案：尽可能早的确定项目目标，并在项目启动会前达成一致，在项目启动会上宣贯。以下是我在一个项目中为客户的ITSM项目确定的项目目标：
本期项目建设的IT服务管理平台，是基于ITIL V3，参考ISO20000标准，建立IT服务管理平台，以平台工具为技术基础，结合逐步完善优化的流程规范及人力资源，进一步提高IT服务质量与时效，提升整体IT服务水平，提高满意度。
当然，这是一个数百万级别的银行的项目目标，还是比较宏大的。合适的项目目标，是与IT所处的管理成熟度，文化和执行力，投入的成本和资源有关系的。
本文摘要节选自来源于
https://www.itsmcn.com/service/721.html
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