丰田的成功在很大程度上要归功于他们围绕目标状态的不懈努力，即使花费几代人的努力也矢志不移，对认定的经营理念不断地实践，最后把这些理念转化为可以运用到具体管理过程中的方法。我们把这些方法称为精益工具。
丰田的成功在很大程度上要归功于他们围绕目标状态的不懈努力，即使花费几代人的努力也矢志不移，对认定的经营理念不断地实践，最后把这些理念转化为可以运用到具体管理过程中的方法。我们把这些方法称为精益工具。对于工具的学习不要碎片化，不要仅仅学习工具系统中的个别工具，更要用全局视野和系统化思维来学习工具系统。
每个精益工具都是有逻辑的解决问题的思维，并折射着精益运营的核心管理理念，需要深刻理解。精益工具系统的部署可以按照企业价值链的模型展开，如精益营销、精益研发、精益供应链、精益制造等，将精益工具系统和企业的管理系统进行有效的结合，是一种很好的实践。
精益工具本身不能解决任何问题，只有人可以解决问题，但成熟的精益工具可以提供结构化的方法，让问题解决的效率更高，或让团队改善活动的效果更好。
这都需要一个前提，就是要参与改善，企业要有可以让工具得以应用的环境和活动场景。为便于企业系统化地组织全员参与改善，需要规划适合不同层级的团队活动形态，而自主研活动就是适合跨职能团队参与解决突出问题的主要活动形式。这种活动形式对参与成员的组织层级没有太多限制，反而越是跨职能的混合团队，对拓展改善思维越有帮助。
很多企业高层管理者每年都参与数个自主研活动。例如，美国丹纳赫公司之所以能够快速完成精益的转型，正得益于这种企业各阶层领导参与、多阶层联动，甚至企业创始人亲自领导精益转型策略部署的转型模式。
当企业创始人都积极领导和推行精益时，企业内便形成了一种共同的认知，即精益是高层所倡导的企业战略，同时，企业的各个层级都认为精益工作需要管理层亲自部署。
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