2022年春天，疫情再次给中国的市场和企业经营环境带来巨大考验。不确定性已经深入到每一个角落，从气候的不确定性，到经济的不确定性；从组织的不确定性，到个体的不确定性，似乎没有人能够处在一个稳定的状态中。
就像这场疫情，如果仅仅看到它带来的挑战，我们可能会觉得没有任何希望。如何能与危机共处，能在危机中找到逆势增长的机会，如何驾驭不确定性已经成为管理者最核心的领导力挑战。
危机一直都在，无论是资源、环境、技术、市场还是疫情，其实都处在不断被调整、不断被迭代。无论企业面对什么样的环境变化，企业最大的问题是如何适应环境、自我迭代的问题。
领导者不仅要有能力带领带领团队实现经营目标，更要在环境转变时，领导者必须拥有（或创立）与市场经营环境相适应的经营指导思想。要有一个能够适应企业所处市场经营环境并能够带来经营成就的企业经营策略。
完成这样的要求，领导者必须具备：
觉知与洞悉能力
超凡的动机与坚持力
改变文化假定的能力
给人激励与希望的能力
如何在危机中获得生机的时候，如何驾驭不确定性已经成为管理者最核心的领导力挑战，管理者自身的意志力和解决问题的能力，以及自己创造增长的能力。首要任务就是领导者有意愿、也有能力改变企业，改变管理者和员工的态度和行为，在危机的环境中，创造属于自己的生长方式。
如果企业只能在顺境下，自己熟悉的环境里，可认知的条件下才能实现增长，获得绩效，这本身就是一种危机。一般的管理者，在行情好、环境好时取得了业绩，会很骄傲地认为是他取得的；当环境不好时，会认为业绩不好是因为行情和环境。
安度疫情期间的不确定性，对于一家企业，不管是危机时期，还是繁荣时期，拥有现金的能力都极其重要，企业保有现金流、财务保守极其重要，只有资金的运用是高效能的，才真正具有安度危机的基础。
在财务上，必须保守，如果不保守，会被淘汰得更快。那些能战胜危机、在危机中保持稳健增长的企业，都有充盈的现金流。
【案例】：2009 年末，当日本航空陷入了深刻的经营危机时，稻盛和夫出任日航会长，78岁高龄接手日本航空 3个月就让这个航空界巨无霸扭亏为盈，两年后盈利再创新高，这离不开他对于快速恢复经营现金流所做的努力。稻盛和夫认为，如果不建立即时反映各条航线、各个航班收支状态的体系，就无法提高公司整体效益。日本航空 2010 年盈利结构图中，接近 60% 的利润贡献来自于内部成本降低。
稻盛和夫从经营哲学、个人领导力、经营能力、以及金融机构和政策支持等角度思考，把经营的理念贯穿到全员，让全员学会如何建立利润中心，掌握如何确定与市场直接挂钩部门的部门核算制度——彻底实现销售最大化，费用最小化，这也就是为人所知的阿米巴经营模式。
面对巨大的冲击和不确定性，我们每个人最主要能做的，还是依赖于自己，依赖于我们对于很多事物的认知和理解，依赖于我们能把要做的事做到最好。
变化：
资源、环境、技术、市场、疫情...
创新：
经营创新、技术创新、产品创新、服务创新
保守：
法律保守、财务保守、保现金流、社会责任
经营：
经营方式、匹配环境、市场更大、机会更多
成本：
降低成本、挑战极限、销售最大、费用最小
投资：
贴近顾客、投资顾客、激活存量、增长增量
始终保持危机常态的应对心态，确保现金流，挑战极限式地降低成本，同时更加贴近顾客和市场，集中资金投资顾客，会更快将企业转危为安。
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