在今天的流量环境下，新品牌的具体打造有哪些策略？一是品牌忠诚度源于用户推荐率，二是品牌构建会员体系和订阅制，三是自有品牌也是新品牌，四是快速打造品牌矩阵的新品牌，五是用创新手法打造新品牌，六是海外DTC品牌的方法论。七是新品牌冷启动的方法。
用户黏性其实是一种核心的竞争优势和壁垒。商品销售一般只有三种路径：一是把新产品卖给老用户，二是把老产品卖给新用户，三是把新产品卖给新用户。获得一个新客的成本是保留一个老客所需成本的4～5倍。核心老用户流失往往是非常危险的信号。留住每一个有忠诚度的老用户可能是今天企业更需要思考的战略。通过培养“老忠粉丝”这类核心用户，甚至给予更多的利益来激发“老忠粉丝”进一步转推荐给潜在新用户，把用户之间的关系经营好是我们在营销方面的重要方法论。
用户体验是消费者对未来会员权益的最大预期，例如优先级的服务、专享的“会员感”等。会员体系本身是一种用户筛选机制，要通过这种机制筛选出更愿意支付溢价的客群，进一步深度挖掘这些用户。
（1）积分制：以消费量区分会员等级，与是否付费并无明确因果关系。积分制的典型代表是丝芙兰。
（2）独享制：会员俱乐部模式。会员身份为购物的“门票”、不以消费量划分用户等级。独享制的典型代表为好市多（Costco）。
（3）“全家桶”制：零售及非零售（跨行业权益）优惠，适用于平台流量型企业。从系统的角度考虑用户黏性和变现，在平台主页让渡给会员的权益将通过广告、内容等多种变现途径回收。“全家桶”制的典型代表如亚马逊。
自有品牌就是在基准之下给予消费者认知上的感受：“更便宜”“价值感”，消费者经历了从没有品牌认知，到形成品牌认知，再到喜欢品牌商品，然后到迷恋品牌商品，但后来又回到追求性价比的阶段，对品牌商品从狂热最终回归理性。
目前自有品牌大致有三种模式：
第一种是独立开发模式。由零售商自己定位、设计品牌，并且形成了产品开发团队，寻找和对接供应链工厂共同合作开发，生产零售商可以全面掌控的品牌产品，而且主要在自己的零售渠道中销售。
第二种是双品牌模式。零售商早期缺乏商品认知和商品开发人才，承担的责任也仅限于销售，而不负责制造。这种模式是制造商和零售商之间阶段性妥协的产物。
第三种是零售商联合开发采购模式。对于大量缺乏规模优势的中小型零售商来说，独自做自有品牌很难。中小型零售商联合起来组织采购或建立自有品牌开发联盟。
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