企业在流程变革中容易犯的错

由于向高效流程工作方向的改革需要时间和精力，过程复杂并且变化诸多，因此企业很容易犯错，严重损害经过良好磨炼后的流程组织所带来的好处。

没有认识到改变的范围

太多人认为重新设计流程等同于更改纸上的流程图、方框和组织图上的线条，他们完全低估了实现端到端流程所需要的努力以及将花费的时间。企业仅将职能经理的头衔变更为流程所有者，却并未做出任何其他改变。这些企业没有认识到流程改革与职能经理的职能范围并无关联，而在于流程所有者的影响范围。流程所有者不控制资源，但会影响资源的分配方式。一个没有认识到改革范围的公司，永远不会采取成为高效流程企业所必需的所有步骤。流程改革是一个长期过程，混乱和复杂不可避免。

危机应对

流程常常为重大危机提供解决方案。我们估计，至少有60%～75%的公司最初开始走上这条道路是因为遭遇了威胁到企业盈利能力的问题，或者更糟的是，威胁到企业的生存。流程在解决大问题方面具有惊人的能力。但问题是，一旦大问题得到解决，危机过去了，人们就会倾向于回到过去。放弃创新，放弃改变企业的工作方式，简单地按照“我们一贯的方式去做”确实会更容易。解决这一问题的关键是企业要不断地强制自身进行改变，直到流程制度化，做到使倒退比继续前进更难。

个人拥护

当企业的高层领导者是流程改革的拥护者时，就会出现这个问题。如果你是企业中的流程领导者，但你无法得到上级或下属的认同，并且无法或不打算摆脱唱反调的人和怀疑者，那么你的流程改革很可能注定会失败。但即使CEO本人赞同并支持流程，也不要对流程的未来过于乐观。

起点错误

考虑到流程中固有变化的性质和范围，在真正开始流程工作之前，领导者常会有强烈的让基础框架或基础建设支持流程的需求。但过多的计划可能会带来致命的后果，因为它延误了改革的实际开始，并至少造成了这样一种印象：这只是另一个官僚机构。流程必须迅速产生显著的结果，才能在企业中立足。企业需要抵制万事俱备才起步的诱惑，因为万事俱备会耗费太多时间。企业最好从小处着手，让新流程显示出切实的好处，才能留住员工对改革的长久支持。

沿用旧指标

多年来你的公司一直使用同一套考核指标。无论出于何种原因——主要是因为员工的薪水和奖金与这些指标挂钩——许多人都不愿放弃旧指标，更不愿在全新的考核指标下工作。但是通过旧的考核指标企业无法获知实施流程的必备要素。如果没有新的进展和成功的考核方式，你引入流程的努力将会陷入困境，因为人们将继续按照旧指标中能得到奖励的标准开展工作。企业中的考核指标常与法律非常类似：新的指标不断被添加，但是旧的指标即使与员工的工作不再相关，也会一直存在。但在流程工作中，旧指标必须让位于新指标。考核指标驱动行为，保留旧的考核指标就相当于保留旧的行为。

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