文/海阔潮涌
企业管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。这五方面内容或"五步曲"，是一个递增的梯度关系，企业只有依次实现这些管理内容，演绎好这"五步曲"，才能让企业管理上档次。
（一）计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题
所谓计划管理，是指企业通过计划的制定和执行来组织、指挥、调节、监督经营和发展，以及协调经营各环节相互关系的一系列管理活动的总称。
计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，也就是说要让目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容。
计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。“计”是在特定时期段内，为完成特定目标体系而对展开的经营活动所处综合环境、企业内外影响因素、以及企业自身发展历史性对比等项因素的归纳总结和科学分析； “划”是依据“归纳总结和科学分析”所得出的结论，制定相应的措施、办法以及执行原则和标准。“计”是战略性的，“划”是战术性的，资源则是计划管理的对象。应该明确一点，计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大于目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。
（二）流程管理：解决企业运营
效率的问题
所谓流程管理，是指一种以规范化的构造端到卓越端的业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。因为流程管理更多的是企业为满客户需求而设计的，因而，这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
我们知道，提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
1.打破职能习惯。
中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体运营效率下降，必须打破职能区隔的习惯或壁垒。
2.培养系统思维习惯。
流程导向侧重的是目标和时间，即：以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标决定了企业管理者需要系统地思考问题，而不是仅仅依据个人所在的部门或所处的位置。
（三）组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题
所谓组织管理，是指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。组织管理的具体内容是设计、建立并保持一种组织结构。组织管理的内容有三个方面：组织设计、组织运作、组织调整 。
权力与责任一直是企业管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态则是组织管理要解决的问题。从古典组织理论中，我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：一是指挥统一，一个人只能够有一个直接上司；二是管理幅度，有效的管理幅度是5-6个人；三是分工，根据权责和专业化来划分横向与纵向的分工；四是部门化，把分工所产生的专技员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。细细琢磨组织设计的古典原则，就不难发现，它只是想力图平衡权力和责任两者之间的关系，而真正实现组织管理还需要两个条件：专业化与分权。
1.专业化。
专业化能够解决很多东西，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。如果说我们还需要保留职能的话，那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平，如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们就不再依靠权力和职位来传递信息和指令。
2.分权。
分权是组织中最难做到的一个方面，海潮发现有些企业虽然也有分权制度，但是实施起来常常走样，很多高层经理人喜欢把分权看作是调整的武器或者把分权看成是一种政策的资源。如果分权作为政策资源，这个时候经理人做的不是组织管理，而是领导管理，也不是分权而是授权。分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权而不是分权，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。
（四）战略管理：解决企业核心
竞争力的问题
所谓战略管理，是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
具体的说，战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
企业的核心竞争力包括三个基本特征：一是核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；二是核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献；三是核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素，是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。凡不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力就不是核心竞争力。
实际运作中，企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些，这些都是战略管理需要回答的问题。当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样的内外结合，自然构成了既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。
基于这些，企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如"技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式"等。只有强化这些方面的功效，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。
（五）文化管理：解决企业持续
经营的问题
所谓文化管理，是指一种“以人为本”的管理模式，其本质是以人为本，以人的全面发展为目标，通过共同价值观的培育，在企业内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体成员的身心能够融入到企业中来，变被动管理为自我约束，在实现社会价值最大化的同时，实现个人价值的最大化。
文化管理是企业管理的最高层次，它通过企业文化的培育，来实现文化管理模式的提升，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范，进而成为“企业人”。当然要理解这个概念，必须要弄明白什么是文化。据考证，文化的最早含义是指人类装饰身体的活动，活动的结果意味着人与原来的状态相区别，由此引申，文化即实现人的角色转变。所以，人的角色塑造理应成为企业文化管理最核心的价值追求。
企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力(企业家文化)——团队个性魅力(团队文化)——企业个性魅力(企业文化)，到最终形成社会个性魅力(竞争性文化)。所以，企业文化管理要经历“生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向”的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。
综上所述，计划管理、流程管理和组织管理是企业的基础管理，是企业生存的关键；而战略管理和文化管理则是企业更高一个层面的管理，是企业发展的基石。这“五步曲”的顺序不能够颠倒，不能够打乱，也不能够只作一个而忽略其他。一个好的企业管理，是需要这五个方面内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力，一个具有了核心能力的企业才能健康、持续、快速发展。
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