什么是okr：OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法；
目标的设定要有挑战性、可衡量的阶段目标；确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，鼓励一起跳出「舒适区」挑战一些自己能力范围之外的事儿，不能被别的事情干扰；而且要把握住节奏，以目标鼓舞人心，以结果绩效考核。
目标设定参考SMART原则，SMART原则5个字母分别代表：
Specific（具体的）
Measurable（可衡量的）
Attainable（可实现的）
Relevant（相关的）
Time-Based（有时间限制的）
目标设定不要太多，管理者不能高估成员理解目标的能力，实际上只有7%的人能真正理解目标。所以说多了就等于没说。可以遵循五四原则：最多五个目标，每个目标最多四个关键结果。
目标用来激励，结果用来考核；定期进行关键结果复盘，通过五问法分析结果，通过结果的五问法分析，进行PDCA的修订与纠偏，PDCA内容包括：目标、策略、方法、执行、人员绩效等。
以我OKR为例说明：五个作为年度攻克的目标，关键成果逐一合并少于20项，太多就不能聚焦，所以需要通过“四象限矩阵”和“二八原则”进行阶段性主要矛盾解决的OKR。
饲料生产工设备管理价值目标（注意这并不是机器维修管理）：
Objective-1 设备安全项目：因设备相关作业原因导致人员伤害为0；
Objective-2 设备故障停机率及设备OEE：停机大于2h的故障小于1次/月；类OEE大于70%
Objective-3 维保费用：维保单吨费用不大于年初维保预算的10%；
Objective-4 设备效能（生产要求）：设备效率提高15%；能源节约10%；
Objective-5 人机配合度：岗位操作工技能比赛区域内前三名；能够独当一面进行多岗位操作大于4人；
KR设计如下：
Objective-1 设备安全项目：因设备相关作业原因导致人员伤害为0；
KR1 特种设备、年检设备、消防设施、电器设备的安全相关行政处罚为0；
KR2 明确特种作业审批流程，包括：动火、登高、有限空间、电气、开挖等，必须审批再作业。
KR3 对操作人员培训，发现违章操作，第一次警告，第二次罚款，第三次开除。
KR4 每周例会讨论工艺改进或设备技改，杜绝为满足个人需求忽略安全、违背设备设计原理的瞎改、乱改；
Objective-2 设备故障停机率及设备OEE：停机大于2h的故障小于1次/月；类OEE大于70%
KR1 每周例会汇报现在生产情况包括：效率瓶颈、产品结构、配方组成、及效率提高建议；
KR2 提高机电班组对生产供应的服务意识（生产岗位认可度80%以上），提高对设备的关注度（影响库房供应小于1次）
KR3 对主机设备的巡查点检责任到人；对主机的管理进行：明确责任人、指定行动计划、可视化流程、明确成果与期限、建立检查程序、即使的奖惩”
KR4 每月的经营分析会进行单机设备的效能统计，确保单机效能情况下，指导提升中控能力。
Objective-3 维保费用：维保单吨费用不大于年初维保预算的10%；
KR1 明确配件计划性采购，采购由专人申请并采购，仓库管理员入库出库失误小于1次/月；每月盘点五金配件。
KR2 维修记录电子化，关联到每个设备维修使用的配件，追查金额。
KR3 重要受控或专用配件录入EAS管理系统，纳入资产管理范畴；定期通过系统进行供应商评价，优化供应商。
KR4 针对不同设备不同产品结构进行年度单吨设备维保费用预算；如超微粉配件5.5元/吨；膨化机配件6元/吨；
Objective-4 设备效能（生产要求）：设备效率提高15%；能源节约10%；
KR1 提前销管部或营业室沟通订单计划与生产计划；组织集中生产。低于5吨的订单延后生产。
KR2 提高一次产品合格率到98%，回机料比例小于1%，吨位小于-吨；
KR3 设备巡查制度中明确：计量设备工况检查每周一次；蒸汽管道保温不得缺失，疏水阀门每周检查；
KR4 做好生产记录对标上月及兄弟公司的费用标准，出现差异及时进行追查。
Objective-5 人机配合度：岗位操作工技能比赛区域内前三名；能够独当一面进行多岗位操作大于4人；
KR1 对生产岗位员工进行设备原理及维保点滴教育，每周一次，下周验收本周结果；
KR2 生产管理重心放在岗位操作手册，岗位职责说明上，巡查中随机抽查各个岗位；SOP可视化普及；
KR3 按要求设备管理周清单设备清理工作，不进行清理的岗位通过扣绩效的负激励管理；
KR4 岗位工人进行组内交流相互培训与分享，每月进行成果庆祝，形成优秀人员奖励及表扬信奖状奖励。
对一级部门目标：设备故障停机率及设备OEE：停机大于2h的故障小于1次/月；类OEE大于60%对齐到班组级目标如下：
O1-KR2 目标提高机电班组对生产供应的服务意识（生产岗位认可度80%以上），提高对设备的关注度（影响库房供应小于1次）
例如：饲料生产过程中机电班组管理。
-O：目标提高对生产供应的服务意识（生产岗位认可度80%以上），提高对设备的关注度（影响库房供应小于1次）
-KR1:本月度每天进行班前会和班后会总结重复性维修及应急性维修项目5条周末集中进行技改或者设备更换。
-KR2：改变机电班组绩效方式，通过所有岗位对工作能力不记名打分制考核包括五个维度：响应时间、维保质量、维修速度、现场6S、设备点检。每周开绩效沟通会议。
-KR3：生产设备（按工段、按车间、按楼层）责任到人，网格化管理。所负责的网格区域内进行故障停机率考核。月中开始执行。考核维修工时，参考标准工作量。
-KR4 明确早会流程：以安全和交接班为主；每周五检查各区域设备点检情况及时奖罚。
OKR目标和关键成果管理法是一个工具，适用于个人、工段、团队、年度、季度、每月、每周管理；从目标到方法再到每日落实的结果。是一个结果输出管理工具。但是再次强调：目标用来激励，结果用来考核；
再举个例子：
目标“O3 维保费用：维保单吨费用不大于年初维保预算的10%；”中关键结果
“KR3 重要受控或专用配件录入EAS管理系统，纳入资产管理范畴；定期通过系统进行供应商评价，优化供应商。”的分解对齐组织目标为如下：
O1-KR3 重要受控或专用配件录入EAS管理系统，纳入资产管理范畴；定期通过系统进行供应商评价，优化供应商。
-O：水产、畜禽分线管理，通过EAS入库系统完善对备件的资产管理。
-KR1 与生产部、采购部、财务部及两位总经理沟通此项目推进的难点、利弊、落实步骤及需要资源。（毕竟所有人不喜欢“惊喜”，提前沟通。）
-KR2 申请EAS中所有采购需要的权限，学习原料采购的全部流程。把备件采购当成原料采购进行。
-KR3 选出几个重要配件试用流程，（二八原则，再摸索阶段不可全部进行，选中要的先做，减少试错成本。先做成再优化增加执行信心）
-KR4 组织相关岗位人员，权力责任分配到位，培训及沟通服务跟上。实现各岗位参与流程，流程自动运转。
在-KR2中有有很多关键结果：比如新建供应商为跨部门协作需要采购职能线领导审批；物料代码新建或编码引用需要采购申请和财务维护等等。
需要用PDCA的原则不断的修正和纠偏当前的主要KR。（维度思维：不同时间、空间、地点，不一样的关键结果）。
O3目标的下一步晋级将适用于整个管理区域，因为它是精益生产和敏捷制造推进应该走的电算化的一步，这一步迈出去，走稳了管理价值也就展现了。（先做成这件系统工程，再推进优化，最后固化复制推广）
写在后边：使命是企业存在的理由，让你十几年如一日地朝着一个方向努力。战略是针对当下的市场，为了达成愿景所采取的手段，是可以调整的。在对战略达成共识的前提下，制定出符合公司目前阶段的OKR，让所有人都朝着一个方向努力。
举个例子：
个人第一季度OKR
o：综合技能提升（业务逻辑），关注圈扩大（认知框架）。个人职业化素到达公司优秀中层管理者要求。
KR1 优化周总结方式，2月份开始向下属“汇报工作”，统一思想高效沟通；
KR2 学习饲料生产企业供应链知识，2月总结“供应链学习笔记”
KR3 做好设备管理TO DO看板，逐渐固化流程，“释权+督察”的方式完成各司其职。
KR4 学习饲料行业专用术语，第一季度公众号更新10篇。协调咨询生产工艺研发宣传。
OKR工具可以帮助我们什么？
【聚焦】承接并聚焦现阶段团队主要矛盾，目标要明确
【对齐】主动沟通多对齐再定下来，目标可以从公司、团队、个人三个层次来表达：
公司：OKR 是管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情？是开拓新的领域还是深耕现有领土？
团队：团队首先需要考虑为了公司的 OKR，自己的团队能为了做什么；除此之外本团队想做的紧急而重要的事情；
个人：OKR 除了绑定公司和团队的 OKR，自己还想改变和挑战什么？
【自驱】自己主动思考、提出的；做好对上级的管理，对下属的汇报。因为OKR应该是由员工或者LEADER提示，而不是经理。正好符合我们企业文化的“尊重他人，成果共享”
【挑战】O应该有挑战，有野心，有难度；但是并不代表去做不可实现的事情。
可以通过对设计目标的分级，制定出工作推进的甘特图，去追查是否做到了“今日事今日毕”。
OKR工具管理属性
垂直管理：OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么
执行标准：OKR必须可量化（时间和数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」
整齐化一：目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。类似于我们的三级安全教育，从厂级、部门级、班组级必须目标相互对齐。因为OKR系统的目标只对应上一个OKR的关键结果，每个人并不直接挂钩。
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排版 | 孟亚龙
文案 | 孟亚龙
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