团队作为一种极具特征的人才组合，亦或是一种工作模式，已成为今天医学发展和临床医疗行为管理的重要组成部分。对于重症医学而言，无论是基础理论研究还是临床重症治疗， 团队的建立和团队工作模式的形成正在对学科发展起着至关重要的作用。
医学的发展不仅是专业知识的积累和发展，也是一部医学专业团队的发展史。从历史上的个体游医，到今天大型综合医院的林立，医学行为方式发生了明显改变。随着医学理论的发展、知识点的迅速增多、临床信息量的增加和新干预方法的不断出现，医学专业团队建设的必要性也在不断增强。同时，共同的医学理论和临床行为标准为团队工作模式的形成奠定了必要的基础。这些理论和标准作为实践的框架，使一项工作任务可以由多人同时参与完成， 从而使任务构成的每个功能位点都能得到深入发掘、精准操作，任务完成的质量也不断提高。这个过程更进一步促进了医学博大精深的内涵在实践中的不断展现，呈现出医学理论的发展和临床医疗的进步。医学新的专业学科不断出现就是这种团队工作模式的具体表现。
团队是指以共同目标为基础， 由数名具有不同能力特点、作用互补又彼此依赖的个人组成的团体。团队工作模式是指团队中每一位成员作为共同体的一个组成部分，以共同的知识体系为基础，按照统一的思维方式，通过协同作用完成同一目标的工作方式。重症医学作为临床医学专业学科， 有着明确的学科特点，随着知识体系和思维体系不断完善， 今天已形成对重症医学基础理论和临床医疗行为的统一要求，为团队的建立和团队工作模式的形成提供了扎实基础。
这里所说的团队与行政科室概念不同，内涵也有所不同。科室可以通过行政管理，选择不同的工作方式，发挥行政领导的统筹作用。而团队和团队工作模式需要以学术为导向，根据共同的知识体系，建立统一的思维体系，形成团队成员之间的默契；同时，在不同的学术位点上，激发每一位成员最大的专业潜能，形成人才岗位专业特点的不可替代性。这其中的默契，是相互配合的最高级别，是在共同学术基础上的默契；而成员能力特点的不可替代性则是学术位点先进性在实践中的体现。默契与能力不可替代性的高度统一，是团队建立和团队工作模式的核心内涵，也是促进团队建设，乃至学科发展的内在动力。
1 团队的建立和团队工作模式的形成
重症医学是医学理论和临床实践发展到一定程度而出现的专业学科。在重症医学出现的这个位点上，医学已形成自身庞大的知识体系，大量临床信息的涌入，不仅带来新的治疗方法， 也带来对原有理论的挑战。站在这样的基础上，如何利用已有的知识点，形成具有自身特色的知识体系和思维体系，就成为重症医学发展的核心问题，更是团队建立和团队工作模式形成的基础所在。重症医学是研究各种损伤或疾病导致机体向死亡发展过程的特点和规律性， 并根据这些特点和规律性对重症患者进行治疗的学科。根据这个定位，重症医学团队建设首先要在学术层面形成统一的认识，只有形成具有学科特征的知识体系和思维体系，重症医学团队才有建立和工作的基础。
1.1 知识点的积累形成共同的知识体系：重症医学是研究和治疗重症的临床学科，必须具备医学的专业基础理论和基本技能。这些理论和技能，首先来自于医学原有的基础，同时， 由于对专业的特殊要求，这些基本知识点还来自于跨学科知识范畴，如血流动力学研究和临床治疗需要掌握流体力学知识，呼吸机应用需要了解机械力学原理等。不仅如此，不断增加的知识积累还来自于重症的临床治疗过程。重症医学一直站在生命的前沿，治疗的过程经常处于生命原有的边缘之外。重症治疗的本身就是对相关医学理论和治疗方法认知的拓展。同时，由于重症临床治疗中监测性和反馈性指标的应用，使得这部分知识得到集中的观察和认证，逐渐形成固定的知识点被关注和积累，从而促进了新认识、新理论的形成。
随着知识积累不断增加，知识点围绕着重症医学的核心定位逐渐扩大开来，形成重症医学的知识体系。这个知识体系随着临床需求的增加而不断扩大，其中新的知识点不断增多。而且，新的知识带来了对原有知识点的重新认识、重新定位，带来了对重症理解和治疗策略的更新，使重症医学的学科知识体系更加完整。这种具有不断发展特点的知识体系，不但成为团队建立的基础，也为团队带来了无限的生命力。因此，重症医学容易形成稳定、高效的工作团体。
1.2 思维方式的磨合成为统一的思维体系：通常意义上讲，学科是指由可以掌握和应用共同知识体系的人员组成的团体。但同时，学科是由专业人才组成，人才是有自己思想的个体， 有着自己对知识的理解和应用的管理方式。人对知识的认识、理解、掌握，再到应用，是一个由思维方式主导的过程。思维是感觉与意识的螺旋作用， 是一个只发生在人脑中的过程。人们通过感觉对外界产生认识，经过意识的加工，作为知识点储存起来， 形成知识积累， 并根据意识的引导对这些知识进行管理、应用，产生相应的个体行为。这个过程就是思维的过程。每个人在自己成长的经历中已经形成了一套自己所习惯的思维方式，使自己按照这种思维方式处理对外界感觉的信息，之后表现出相应的个体行为。对于医学专业人员而言，掌握同样知识点的人，若思维方式不同，在面对同样的病情信息时，则不一定表现出相同的临床行为；而具有相同思维方式的人，即便当时知识点不足，也有可能获得同样的知识积累， 并可表现出统一的临床行为。
重症医学出现在医学整体知识体系和思维体系已经形成的发展阶段。这不仅为学科发展奠定了必要的基础，也给学科发展带来了巨大的挑战。起初，重症医学的从业人员带着自己原有的思维方式加入这个学科，需要在学习和临床实践中不断磨合，直到重症相关知识积累达到一定程度，掌握了重症医学的思维方式，才能真正成为一名重症医学的专业人员。
统一的思维方式是团队工作模式的重要基础。通常所说的配合默契就是思维方式高度一致的表现：当突然面对一种情况时，团队所有成员在不同位置上、没有任何交流的情况下， 做出适合自己岗位功能定位的、一致的行为反应。这就是统一思维方式的力量。
2 高效团队的基本要求
实现共同目标的统一思维方式、每位成员不同的能力特点、作用互补又彼此依赖，是团队工作模式不可缺少的核心理念。这三方面共同构筑了建立团队的框架，也从不同角度诠释了团队工作模式的内涵。
共同的工作目标是团队存在的前提。团队的建立和团队工作模式首先应该具备目标导向性， 所有成员为了一个目标而工作。当然，只有目标仍然不足以将大家有机地联系在一起。作为一个团队，每位成员不能只是分散在目标周围，而是要通过统一的思维方式，集中在一起，以不同的方式形成合力。由统一思维方式形成合力，并不是指每位成员能力的简单相加， 也不是几个壮汉一起喊着号子抬石头；而是每位成员按照统一的思维方式， 站在自己擅长的工作位点，实现自身能力在这个位点上的最大化，从而形成主动接近工作目标的、更为强大的、具有协同作用的合力。统一的思维方式会带来个体成员的主动行为，促进成员之间在工作中的默契。这与被动配合，甚至仅仅是服从，存在着本质上的不同。
成员的工作能力特点是加入这个团队的基本要求。工作能力的特点形成了每位成员在团队中的不可替代性。作为高效工作团队中的组成部分，每位成员都代表了团队整体功能的一个方面。所以对每位成员的要求是，在自己所负责的范围内具有超强的工作能力。从成员自我成长的角度来讲，由于工作中的不可替代性，自己在这个团队中就具有了发展的空间。而且，由于有其他成员的能力和工作结果作为支撑条件，自身能力的发展就更加迅速、高效。从整体团队来看，只有团队的每个组成部分都具有超强的能力，整个团队才能真正强大；而且， 只有每个工作位点的功能都非常强大，才能真正高效地实施具体的工作任务计划，遇到困难时才有可能做出及时的工作调整。
作用互补和彼此依赖是团队工作模式中必须同时具备的两种工作态度，二者缺一不可。团队中每位成员的工作能力特点构成了作用互补的基础，在整体管理上也通过岗位确定了每位成员的工作定位，突显了个体的能力。彼此依赖是指作为一个团队，必须首先是一个整体， 工作具有一致性、完整性。理想的团队应该是：每位成员必须100%依赖团队；团队应该100% 依赖每一位成员。只有成员之间相互依赖，才可以使团队成为一个真正的整体。这两种工作态度，作用互补是突出个体能力，彼此依赖是强调整体功能。正是因为每位成员的功能互补， 而且相互依赖，才形成了团队功能的完整性和高效性。
3 团队的发展阶段与管理
重症医学团队有明确的工作任务和学术目标。无论是科室、医疗小组、护理小组，甚至包括负责每位患者的人员梯队，都应该采取团队的工作模式。团队的形成除需要必备的基础条件之外，还需要经过工作的磨合与训练，通常需要经历一定的发展过程才能成为成熟的团队， 才有可能高效地完成工作任务。一个成熟团队的形成，通常需要经历混沌期、成型期、激发期、成熟期4个阶段的发展过程。
3.1 混沌期：“混沌” 常用于表述宇宙形成的最初阶段，与团队建立之初的状态有着众多的相似之处。这时，团队的成员有着各自的知识背景，思维方式也各有不同，相互之间缺乏了解，虽然可能面对共同的工作任务，但具体团队工作模式并没有形成。
重症医学科成立之初，通常是先确定负责人，再从医院其他科室调入人员作为重症医学科的成员。虽然在医学的整体框架之内，每位成员较长时间从事专科工作，已经有了相应专科的知识积累，形成了相应的思维方式，但即使在同一家医院工作彼此相识，也仍然缺少深层次的了解，工作中的彼此信任程度也远达不到团队的基本要求。工作中常出现根据自我的理解和原有的规范实施临床行为，难以得到其他成员的主动配合，甚至出现工作中成员之间相互掣肘的现象。在临床医疗工作中，大家花了很大的力气，但工作效率甚至低于原来科室的水平。这时的团队不稳定，有着极大的医疗风险。
这个时期的管理要点是强化团队的基本理念和要求。团队领导者首先应具备足够的重症医学知识积累，并在一定程度上采纳符合重症临床需求的思维方式，主要采用控制型管理模式。领导者应有能力做出明确、易懂的指示，要求所有成员的临床医疗行为必须按照指示不折不扣地执行。如果不是进行教学工作，在临床医疗工作中除了涉及重大原则问题和触及医疗安全底线问题外，应尽量减少不必要的讨论。科室制定的工作行为规范不要过于繁琐， 尽量简单、明了，易于操作执行。每位成员应主动掌握团队的工作性质，努力熟悉、了解其他成员，在充分表达自己见解的同时，注意与其他成员建立良好的沟通习惯。
这个时期，领导者不应进行放任、松散的管理；成员之间应注意沟通。团队管理总体工作应以锻炼团队、降低医疗风险、维持科室工作基本运行为原则。
3.2 成型期：经过了混沌期的磨合之后，团队成员已经开始对重症医学的核心理念有所了解，虽然尚未形成统一的思维方式，知识点的积累也明显不足，但已经逐步知道了团队领导者常用的临床治疗思路，掌握了工作中常见的具体要求。成员之间已经彼此熟悉，建立了基本的沟通模式。尤其是在那些主动融入感强，并积极投身于团队工作的成员当中，已经开始针对某些具体基础理念和临床行为规则形成了共识。成员之间在工作中表现出来的相互配合，开始从被动走向主动，协同作用的效果初步得以体现。
这个时期，科室的日常功能已经基本可以正常运行，医疗安全的危险程度也明显降低。但是，这时的团队工作对领导者的指示仍然高度依赖。如果在工作中出现略有难度的问题， 都需要领导者的具体指示。就某项具体工作任务而言，领导者的参与程度决定了工作的效率和结果。科室对外的声誉及被其他科室的认可程度，主要取决于某位关键领导者在场与否。成员们开始关注自己工作中的漏洞及团队行为规范要求的不足，形成对更为细致的团队管理制度和临床工作规范的潜在要求。由此，为对成员进行规范化培训提供了内在的动力和必要的需求条件。
这时的团队管理重点应是对成员的挑选、定位。成员已在对重症医学思维方式的接受程度、 自身的知识积累、工作能力和主动态度、对团队的认可程度和依赖程度、沟通能力等方面有所表现。根据这些特点，每位成员在团队中的功能定位应更加清晰明确。同时，可以继续划分出针对具体工作任务的小型团队，确定不同岗位的责任成员。这是团队领导者在行政管理方面逐渐放权的过程，使每位成员的工作能力特点能更好地体现，有助于发挥成员的工作潜能。这时，团队已具备了团队工作模式的基本特征，领导者有更多时间考虑团队的学术发展方向和方法，控制放手管理的程度和速度，保证团队工作模式完整运行。
3.3 激发期：成型的工作团队已能够按照重症医学的统一思维方式建立工作流程，成员之间彼此熟悉，在工作中可以实现有效配合，领导布置的任务通常都可以按部就班地完成。但这时成员之间的熟悉程度仍然以 “客客气气” 为主，尤其是在工作中仍然有明确的距离感。科室的制度规范虽然已经较为详细、具体， 但在执行与落实过程中仍然有着较强的被动性。
这时，虽然团队中每个岗位的功能定位已经明确，但是仍存在学术水平参差不齐、成员之间的依赖性有余而互补性不足的问题，不同岗位之间仍然存有明显的学术裂隙。领导者应该站在学术的前沿位点，根据团队中成员的不同水平，通过各种方式激发成员自身的工作能力特点，充分体现个体的不可替代性，从而真正实现成员之间的工作能力互补。领导者应该改变原有的控制型管理模式，逐步建立学术开放性氛围。开始时，领导者甚至可以挑起学术冲突，给每位成员创造发表不同意见的机会，激发成员在工作中的爆发力。这是一个激发团队内在动力，提高每位成员能力的过程。团队中每个岗位成员能力的提升，最终使团队的整体工作能力明显提高。
激发期对团队领导者有着更高的要求。领导者要有能力保证激发期在团队整体性、成员之间彼此依赖的基础上进行，学术上有能力引导冲突性意见的提出，并实现最大程度上的共识， 避免学术冲突对临床行为产生不良影响。领导者要保持清楚的底线意识，以学术发展为导向， 明确区分建设性意见和非建设性意见，并逐步夯实团队学术讨论的共性基础，严格避免非团队建设企图的倾向对团队发展的可能影响。
激发期实际上是成型团队的一次转型。成功的转型放大了整个团队以及每位成员的能力和拓展空间。团队领导者作为团队的成员之一，也需要进步和转型。这种学术开放性争论的过程，也是领导者更加融入团队的过程，不仅是情感融入，更是学术融入。面对各种学术争议， 领导者要有能力参与讨论、引领争议，并尽快形成共识。应当注意的是，鼓励学术讨论的同时，绝不能使学术分歧长期滞留，尽量在一定层面形成共识。如果管理得当，团队成员之间的关系将从能够配合走向默契，创造力会得到更完全的体现，最终成为一个自主化的、高效的工作团队。
3.4 成熟期：成熟的团队有着共同的特点，即实现共同目标的统一思维方式、每位成员不同的能力特点、成员作用互补又彼此依赖的工作态度。每位成员都有强烈的团队整体感，以整个团队为一体。整体性不仅表现为重症医学基础知识和思维方式统一，而且在学术分歧上也可迅速找出统一的位点，实现临床行为统一。成熟的重症医学团队不仅是一个高效的团队，而且应该是一个主动的、保持内在发展动力的团队。
对成熟团队的管理要求并不轻松。领导者的管理和学术导向能力对团队的发展起着至关重要的作用。重症医学是一个不断发展的学科，导致重症医学团队永远是一个变化的、发展的团队。随着重症医学知识和方法的更新，团队需要相应的变化和调整。领导者自身必须保持学术的前沿位点，同时也必须明确团队的学术定位。由此，才能真正做到，整个团队在发展过程中分清主次，有序引入新知识、新方法，保持整个团队发展的持续进行。
由于学术的迅速发展和团队功能的扩大，在成员知识老化时，团队还会迎来新成员的加入， 需要基础知识积累。这两个方面看似是对学习、培训两个不同层面的要求，但对于团队稳定性却有着相互放大的破坏作用。知识老化可导致团队核心凝聚力下降，即使仍保持凝聚的惯性，凝聚的作用位点也处在较低的学术水平。新成员虽然缺少基础培训，但其学习和吸收知识的活力对团队原有的学术位点会形成明显的冲击。这两个方面对学术的影响结合在一起，形成了对团队原有学术内涵的冲击力。加之新成员岗位能力对团队整体工作的影响，加重了对团队凝聚力的打击。若团队的核心能力不堪一击，或许尚可保留成员之间客观的相互依赖性，但是团队的本质不复存在，团队工作模式更无法真正地继续进行。
应该看到，这种现象首先是团队发展过程中难以回避的问题，成熟的团队更需要适合学术发展的进程。无论面对知识的老化，还是基础知识的普及，成熟的团队都应有着积极的反应。新成员的加入也是团队发展的重要内容，但需要按照团队发展4个阶段的特点进行要求和管理。领导者要保持团队发展的态势，就必须明确团队的发展方向，必须知道自己团队的发展动力是什么、需要什么，才有能力将积极的一面放大，并与团队的核心驱动力形成合力， 进而在具体工作中得到体现。
从重症医学团队发展的 4 个阶段中可以清楚地发现，重症医学共同的知识体系和统一的思维体系是团队形成的必要基础，也是团队领导者应该首先具备的基本素质和要求。重症医学团队的建立和团队工作模式的形成，需要以学术为导向。团队的每位成员在学术的共同平台上工作、学习，个人的努力与团队整体的发展呈现出相得益彰的局面，重症医学这一学科才能得到真正的发展。
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