.一塑胶产品因模具排气不良产生缺料问题,看上去很明显很容易发现,数量是1000个中发现了4个。于是我发了8D给供应商。——
品质管理应该尽量弱化人的影响,一是把复杂的问题分解,比如把锁4个螺丝的任务分解到4个人分别做,漏锁几率将降低,另一个是工装治具模具自动化,防呆化,
如果目前100%人员检验拦不住 那就增加检验人员200% 300%检验。
还是品质管理不到位,员工没有按照sop作业。
培训计划让他拿出来;培训过后是否有考核?什么方式考核?培训记录,考核成绩记录?
如何培训好员工,如何防呆,相应的领班也要负担确认新员工的工作,出了问题也一样负责。
供应商质量管理只是供应链的一小部分,在它前面是采购策略,供方需方的定位,供应商管理是在这个框架下进行的。
该鼓励QE和你坦诚对话,这是管供应商最宝贵的。不怕供应商差,就怕假。
这种间歇性问题,人员流动问题是普遍的。你们选择了什么档次的供应商,给了什么样的利润水平,决定了供应商能保证的平均质量水平。你们产品AQL是多少?供应商累积质量水平是多少?你有多大的话语权,别把客户至上当回事,生意就是生意。我的概念里99.6%的合格率在注塑行业里很不错了,当然是指制程合格率。
A.模具上是否有办法解决?如无,则需要进行下一步.
B.如无法在模具上解决,那就从制程上去管控,SOP上明确规定多久进行清理一次
(这个时间是需要进行验证的),且要有记录。(这个动作需要切实是执行的,不是造假)
C.不良追溯流程应该明确规范且需要确实执行.
D.不良现象追加到IPQC check list中,还有SIp中。
E.贵司的抽样水准加严.(3批后如无异常,可放宽至正常,也可认为改善有成效)
合格率可以达到99.6%,这个合格率不是每个厂家都能做到的,个人建议鼓励为主,毕竟培养一个好的供应商也不容易,如果这已经达到他们的最高稳定质量水平(质量投入也是要成本的),那就要沟通协商确定这后续0.4%的不合格品如何识别、控制和处理。
供应商能力差,说明SQE能力也差,因为辅导供应商改善是我们份内的事。
与供应商签定供货合同时,就应当规定了抽样比率以及过程不良率;
如果确认了是按抽样来抽检产品,双方都要承担不良的风险5%和10%,这是由抽样标准本身形成的风险;
0.4%不良率,是过程使用不良率,通常在公司有文件规定的,来料过程使用不良率达到一定比率才能发8D报告;
对于功能性不良,产品结构缺失,我们的8D的触发程序的要求是0缺陷。我们所有供应商会把这些目标定在质量协议里。
如果检验防呆:比如说根据流水线做个简单的防呆,做一个产品一样的通孔,所有产品从上面经过,不良品就落下?或者高级一点搞一个流水线的自动识别检验?当然高级防呆是要公司投入,是要成本,作为QE就要想到不用太多成本,但是效益又好的方法。
1.近期我们这汽车件出了一批少孔的经过了冲压、电镀进料、全检、终检、出货抽检,批量流到了客户端——
产生原因:因模具部没有相关管理规定对易损件的管理进行约束,导致修模人员更换冲头时使用了错误的冲头,冲头与模具实配后冲头错位,导致冲压过程中冲头与下模碰撞,冲头断裂再次冲压后冲头缺失,导致产品原有孔位缺失。
流程原因:项目开发阶段未识别出该特殊特性,导致cp中未添加孔的检查要求,其输出文件也未把该特性纳入管控要求,导致iqc、ipqc、fqc、oqc及员工自检都未对该特性进行检查,最终流入客户端。
针对产生的临时措施:更换正确的冲头。
针对产生原因的永久措施:形成易损件管理规定,纳入考核。
针对流出原因的临时措施:各类指导性文件中增加孔位的管控要求。
针对流出原因的永久措施:更新cp、pfmea。
2.公司为了节约成本,省掉个别工序,因此导致出现质量问题后该如何回复8D报告——
减少工序不是真正的原因,只是表象。
你得找到问题的产生的根因来证明工序不能省,否则就不要主观的去这么想。
3.公司发生重大客诉,是关于性能方面出现NG流入客户端,导致问题很是严重,公司面临重大损失,目前问题依然还未解决,如果涉及到召回,公司很有可能面临倒闭。——
召集了工程、技术、生产、SQE人员成立了一个客诉处理小组,经过大家的分析,造成的直接原因是生产过程中漏掉了一个检验环节(有GO/NOGO治具),但出于公司考量,如果将此调查结果反馈给客人的话,公司将会承担100多万美元的罚款,所以我当时让TEAM做了如下验证:
1.工程对此产品的工艺过程做一个全面的分析,那一环很容易出现类似问题,最好能重现。
2.技术部门对产品的可靠性进行验证
结果,经过GO/NOGO全检的产品,仍然会有机会出现功能不良,技术部门对产品可靠性测试,发现20个产品里面有1个NG(5个为一组,做了4组,其中有一组重现客诉)
通过以上,我整理了一份分析改善报告,责任归属设计占8成,生产过程占2成,最终为公司争取到了近80万美金的罚款。
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