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阅读引语
头衔泛滥的现象导致满大街都是领导，但这种被赋予的头衔或职位，从根本上说是被给予的，而领导力是要通过动态过程修炼出来的，是不能被给予的。
可见，从根本上，赋予了权力不等于有了领导力，权力不是领导力。
作者：Ekinder；转自：经营与管理
这是一个头衔泛滥的时代
20世纪60年代以后，美国企业规模扩大，出现了决策层与管理层脱节，制度层级过多等问题，于是以CEO、COO、CTO、CFO为代表的大批“首席”职位诞生了，大部分创业公司每人一个C-头衔即可开工了。
到了90年代末，高逼格的C-头衔正好满足了大批企业家急于国际化、现代化视野的需求，但中国人喜欢的显然是“首席”的头衔，对职位背后功能的设计没什么兴趣。
这不但导致各类C-头衔的分管工作暧昧不明，有些高管还会兼任CEO、COO等职位，仿佛有了一种大权在握的感觉。C-头衔风行过后，VP（Vice President, 副总裁）又成为职位新宠，让副总裁有了“一人之下，万人之上”的美好感觉。
权力不是领导力，权力是领导力修炼的非必要条件之一
头衔泛滥的现象导致满大街都是领导，但这种被赋予的头衔或职位，从根本上说是被给予的，而领导力是要通过动态过程修炼出来的，是不能被给予的。可见，从根本上，赋予了权力不等于有了领导力，权力不是领导力。那么权力与领导力的关系是什么呢？
按照动态领导力的理论，领导者影响跟随者通常上有三种方法：
第一种是权力影响力，即领导者拥有利用公司资源或制度规范，对行为结果给予正面或负面激励的可能，这种可能的有效运用，可以作为外部激励因素，影响和改变跟随者行为方式，从而让跟随者逐步在内心认同这种行为，把外部激励逐步转化为内部激励。这样跟随者就由被动行为变为主动行为，可以自动自发地为实现目标而努力。
第二种是专业影响力，即领导者在专业上具有超越跟随者的巨大优势，是公司内的专家。这种能力可以在跟随者行为过程中，通过引导、指导、教导等方式，让跟随者产生信服和信任，同时还能保证行动结果的正确性，从而形成领导力。
第三种是价值影响力，即领导者通过阐述自己的或公司的愿景、使命、目标，让跟随者信服并产生同样的使命感，从内心认同领导者的方向、理想、目标等，从而心甘情愿地跟随领导者。
这三个层面都具有改变员工内心和行为的作用，前两种是由外而内的渐进改变，后一种则是由内而外的顿悟式改变。最后一种最难，但却是最根本、最有效的。
历史上伟大的领袖级人物，无一例外都是主要通过第三种方式建立其领导力的。他们自身有着坚定的信仰，愿意为其信仰付出一切。其实看美国总统就职演说，说的最多的也是信念、信仰、愿景等。
公司的权力现状
回到本文的初衷，权力不是领导力，但它也是一种建立领导力的条件，用好权力，可以有效帮助领导者提升领导力。然而权力的现状又是如何的呢？领导又是如何运用权力的呢？
现状一：如今在公司里，每个公司都有制度，但并不是每个公司都在执行制度。不少公司，尤其是民营公司，所有的权力集中在董事长的手中。董事长的决定代替了制度规定。这种状况可谓比较普遍，其好处是制度约定不到的事情，可以有个快速决策方法。
其弊端是公司大了，很多情况董事长其实并不了解，这种快速的决策往往带有主观偏见或受他人影响，导致决策错误，错误的决策进而大幅降低董事长的领导力；其次，董事长带头违反制度规定，使多数公司的制度都是废纸一堆，真正的决策程序都按潜规则来办。
同样一件事情，不同的人汇报，不同的人讲，不同的时机讲都成为了公司政治的精妙所在，大家整天想的就是尺度和分寸，实际的工作效率其实是相当低下的。这种状况也导致董事长领导力的下降。
现状二：公司高管按理说有了漂亮的头衔，对应的权力应该也有了，但是其实不然。前文也讲了，头衔是有了，但职责却不明确，另外，权力更不明确。
在很多公司里，即使是副总裁，也没有给表现好的员工发放奖金的权力，要想提拔谁，还必须做好各方面的铺垫工作，也还不一定能成功。可见，要想闭环结果激励员工，在公司里也不是简单的事情。
反过来，要想处罚或开除一个员工，那就更难了。这种奖惩权力的缺失，导致“权力”这个改变员工行为并提升领导力的工具无法实现闭环。最方便好用的工具，却无法使用。真正的闭环作用淹没在公司政治、复杂的制度以及相互制约之中。
现状三：有些公司做得相对比较好，授权体系比较明确。在授权范围内领导有了一定的奖惩权力。但也不排除决策错误，或得罪了某个皇亲国戚，从而被收回权力的可能。
一旦被收回了权力或否定了其决策，其在公司里建立起来的领导力会迅速瓦解。以前看过一个台湾家族企业培养第二代接班人的故事，儿子决策错误，对公司造成了巨大损失。但老掌门人毅然支持儿子的决定，开掉了做得对的但未执行儿子决策的公司高管，为什么这样？因为老掌门人清楚地知道建立领导力对于接班人的重要性。
如何用好有限的权力
以上罗列了几个常见的权力体系的现状。这里要说的是，当今公司高管有了头衔，其实还必须审视一下自己到底有何种权力，这种权力的使用是否存在风险，必须考虑好如何使用权力。
不能承诺的奖惩千万别乱承诺。对于实现动态领导力闭环，对结果的引导是一件严肃的事情，公司高管在审视了自己的权限后，对于超出自己掌控范围的奖惩措施，千万不能乱承诺。因为一旦兑现不了，跟随者对领导者的信任度会大幅降低，动态领导力就会受到极大的损害。
承诺的奖惩顶着压力也必须兑现。在审视了自己的权限后，一旦承诺了奖惩，但最终受到各方面的干扰，导致更高层领导介入，否定了你的决定。这时，必须想尽办法让你的上级支持你兑现承诺，因为这是建立高管信任度的重要事件，哪怕自己掏腰包，也要兑现承诺。
不要得意忘形，滥用权力。对于在公司内得宠的高管，往往会放大自己的权力，认为自己能有效影响上级，可以按自己的意愿使用权力。但是切记权力的使用还必须符合社会价值或公司文化的基本判断，当你的权力使用违背了公司基本的价值体系，导致对下属或其他部门的不公平，那么迟早这种权力会被收回。而且要记住的是，滥用权力并不能真正提高领导力。
使用非物质性的奖励措施。对于不能掌控的权力或权力有限的情况下，可以考虑使用非物质性的奖励措施，比如提供自己可控的培训交流学习机会，带下属参与更重要或更高层级的事情，扩大下属的工作范围给予其锻炼的机会等。这种非物质的措施如果有效对接下属的需求，其产生的信服和归属效果会更明显。
管理好你的老板。在公司里，其实对于高管最重要的课题是管理好你的老板或你的上级。当你和上级建立了互信和默契时，你的工作会无形中减少很多障碍。这会确保公司高管能有效闭环领导力行为，快速提升领导力。这也是为什么很多跟在老板身边的人成长快的原因之一。
写给拥有绝对控制权的董事长
不少自己创业并发展到一定规模的董事长都多少对企业发展不放心，总希望很多事情自己能知道，能审批，能掌控，结果把自己累的一身病，很多事情还处理不好。
其实董事长们要想清楚权力不是领导力，权力解决不了企业发展的问题，只有拥有领导力才能确保企业可持续、有活力地发展，所以掌握权力不如掌握领导力，要让花高薪请来的高管发挥作用。
首先要让他们成为你忠实的跟随者，再培养并提高他们的领导力，在这个前提下，再进一步授权，最终做到放心地把权力下放。重要的是把时间用在关注人上，关注公司领导层的培养，关注公司领导力的提升。
作者：Ekinder，动态领导力理论的首创者，留德人力资源管理博士，曾任国际知名咨询公司咨询顾问，国内多家集团化上市公司人力资源总监。在德国与国际知名教授专门从事领导力研究项目长达近五年，其领导力专著以德文出版。
作者：Ekinder；来源：动态领导力
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