编者按
复盘是行动学习的重中之重。通过复盘不断地发现问题、聚焦问题、解决问题的过程，就是组织和个人不断成长的过程。
怎么才能有效的复盘？企业应该向这方面的大师：美军的假想敌部队学习。这支部队的官兵们在战斗中不断地学习和改进，在不断变换的环境下也能持续取得胜利。
如果一个组织，面对的竞争对手不断变化，自身的规模总是比对手小、装备不如对手精良，经常性地削减人力和资源，领导层每年更换三分之一，这样的组织能取胜吗？
能，不仅能，它还成功赢得了一场又一场的竞争。
美国陆军的假想敌部队(Opposing Force)（通常称为OPFOR）正是这样一个组织。这是一支2500人的旅级部队，职责是帮助士兵做好战斗准备。美国陆军将OPFOR打造成一支最凶狠、最强悍的敌方部队，让受训部队参与各种条件下的各种模拟战役。每个月都有一支4000多人的旅级部队与这支常备敌军较量，根据每次设定的具体情况，OPFOR可能扮演敌军或叛乱分子、准军事部队或恐怖分子的角色，双方展开步兵、坦克和直升机大战，躲避炮火、地雷和化学武器的战斗。
OPFOR驻扎在加利福尼亚一片与世隔绝的广袤沙漠中，对战时拥有主场优势。不过，受训部队——在整个演习期间被称为蓝军(Blue Force)，或BLUFOR——在人数和技术上都更胜一筹。它拥有更多的专用资源以及可以更好、更快获得的数据；官兵经验丰富，而且它知道双方对战时会发生什么情况，因为OPFOR会与BLUFOR的指挥官分享其以往的对战战术。简言之，这些能力极强的BLUFOR旅几乎拥有了所有优势。
然而，获胜的几乎总是OPFOR。
OPFOR始终成功的根本原因在于它使用行动后复盘(after-action review, 简称AAR)的方式，这是一种可以从特定事件或项目中吸取经验教训，运用在其他事件或项目的方法。AAR在过去20年中一直在逐步发展，逐渐成为了一种流行的商业工具。高露洁-棕榄（Colgate-Palmolive)、DTE能源、哈利-戴维森(Harley-Davidson)和J.M. Huber等公司的团队都会利用这些复盘来确认（他们希望推广的）最佳实践和（他们不希望重犯的）错误。
然而，与美军OPFOR的严格做法相比，多数的企业的AAR都没有掌握到精髓。企业太容易把这一过程转变为形式上的总结。太多时候，废弃的项目、糟糕的投资和失败的安全措施最终反复重演。有效的捷径、巧妙的解决方案以及合理的策略却少之又少。
企业如果想把AAR从对过去失败经验的诊断，转化为辅助未来成功的手段，没有比OPFOR更好的老师了。OPFOR把每一次行动都看成是学习的机会，不仅学习正确的做法，更重要的是，学习如何思考。OPFOR的AAR不是拿出静态的“知识资产”，写到管理报告里或放进知识库中，而是生成原始的资料，由该旅反馈到执行周期中。虽然OPFOR的复盘吸取了大量的经验教训，但他们要求所有的经验都必须实施成功、得到验证，部队才算是真的学到了那些经验教训。
虽然军队、坦克和催泪瓦斯的战场与产品、价格和利润的战场截然不同。可是，将OPFOR的原则应用于自身实践的企业将能够整合领导力、学习力和执行力，以获得快速、持续的竞争优势。
企业失败的原因？
AAR应该是动词而不是名词——一个明确地将过去的经验与未来的行动联系起来的、活跃的、无处不在的过程。这才是1981年所构想出来的AAR，目的是帮助陆军领导人快速适应他们肯定会面临的动态、不可预测的局面。这才是OPFOR每天都在践行的AAR。
像许多管理者一样，你可能会进行行动后复盘(AAR)，以从关键项目中吸取经验教训，并将其应用到其他项目中。但在大多数企业，AAR并没有兑现他们的承诺：废弃的项目、糟糕的投资和失败的安全措施一再发生比比皆是——而希望获得的收益却很少实现。一位制造业高管在阅读一个曾两度马失前蹄的失败项目的AAR报告时，惊恐地意识到该团队正在重新“发现”同样的错误。
如何让你的AAR从对过去失败的诊断转变为辅助未来成功的手段？要意识到寻求经验教训并不等同于吸取经验教训。将AAR视为一个持续的学习过程，而不是一次性的会议、报告或事后调查。要通过缜密的行动前规划——明确你的预期结果、预料的挑战和从以往类似情况中吸取的教训——为AAR做好准备。在每个项目阶段后开展小型AAR——让每个人负责在下一个项目阶段快速应用关键的经验教训。
企业该怎么做？
企业全面采用OPFOR的流程不切实际。尽管如此，如果许多企业能够多多效仿OPFOR的AAR，还是会受益良多。毕竟，商场充满竞争，变化无常，而且通常危机四伏。组织如果不仅从经验中获取教训，而且确实学习到那些教训，就能比竞争对手更快、更有效地适应环境，也比较能避免再度犯下会损害利益相关者价值的错误。
实践都可以针对企业环境进行定制。比如，形式更简单的操作命令和简短回复可以确保团队中的每个人都以相同的方式看待项目，确保每个成员都了解自己在其中的角色。企业版本称为行动前学习(before-action review,BAR)，它要求团队在开始一项重要行动之前回答四个问题：
我们预期的结果和措施是什么？
我们可以预见哪些挑战？
我们或其他人从类似情况中吸取到哪些经验教训？
这一次我们要如何才能成功？
对这些问题的回答使团队的目标保持一致，并会为行动之后的有效AAR会议奠定基础。此外，将项目分解成小块，项目开始和结束分别安排简短的BAR和AAR会议，这样可以建立反馈循环，帮助项目团队最大限度地提高业绩，并长期培养学习文化。
每家企业、每个团队和每个项目都可能需要不同程度的准备、执行和复盘。我们研究了少数运用AAR成效卓著的企业之后，提炼出了一些最佳实践。比如，领导者应该分阶段实施AAR方案，从其业务部门执行的最重要、最复杂的工作开始。各团队应坚持举行简短的BAR和AAR会议，刚开始先简单地执行，然后再慢慢发展扩大，增加演练、知识共享活动与知识共享系统、更丰富的指标以及特定实践要求的其他特征。
”
虽然各企业在所采用的具体措施上会有所不同，但OPFOR流程的四个基本要素必不可少：
吸取经验教训的团队，本身必须是最优先、最主要的受益者；
从行动一开始，就必须开展AAR流程；
经验教训必须明确与未来行动挂钩；
领导者必须让每个人都要学习，自己尤其要以身作则。
掌握这一过程的企业会获得并保持竞争优势。他们避免犯下损害利益相关者价值的错误。他们不只是解决问题，而且比竞争对手更快、更有效地适应无人能想象的挑战。
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永年 | 译 时青靖 | 校 腾跃 | 原文编辑
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