战略大师迈克尔·波特在《哈佛商业评论》上写过一篇题为《什么是战略》的文章，这篇文章讨论的核心是企业的战略定位问题。
波特在这篇文章中提出了一个问题：如何取得卓越的经营业绩？
他说，企业要想取得卓越的经营业绩只有两种做法，一种是提升企业经营效率，一种是进行战略定位。
那篇文章比较长，在这里我打算用简短篇幅来讲述一下波特的主要观点，而且我认为，这些观点对于企业经营者搞清楚未来的发力方向具有重要的指导意义。
企业要想取得卓越的经营业绩，第一种方法就是提升企业运营的效率。这一点非常容易理解，就是你的企业和同行实施了相同的经营活动，但你的效率比同行更高，那就等于你在每个经营活动上降低了成本。你的成本整体上更低，收益更高，你就把同行甩到后面去了。
在这里你要注意的是，我说的是企业实施了“相同的经营活动”。比如，同样是奶茶店，卖的是同样的产品，但是奶茶店A的制茶动线更合理，店员只要三步就可以制作出一杯奶茶，另一家奶茶店B需要六步才能制作出一杯奶茶，我们就说奶茶店A的奶茶制作效率更高，它只需要3个店员就可以，而奶茶店B却需要6个店员，这样奶茶店A就获得了人力成本上的优势。这是一个真实的案例。我有个客户叫兵立王，它的奶茶店制作一杯奶茶就比同行要少走好几步，所以制茶效率更高。
我还有一个电商客户，它是做不粘锅的。在天猫的不粘锅类目前十名的店铺中他们有三个（其中一个品牌叫德玛克）。过去几年它执着地提升站内流量的运营效率，比同行要高出一大截儿，所以它运营出一个转化高的天猫店就特别容易。其实电商的运营手段都差不多，但它的运营效率就是比同行高，也就获得了更多的回报。
日本企业在经营效率上的研究领先于全球其他国家和地区，著名的丰田精益生产法就是不断改进每个环节的效率。2017年，丰田与大众的总体营收差不多（分别为2547亿美元和2403亿美元），但利润却是大众的3倍左右（丰田的利润为169亿美元，大众的利润为59亿美元），这就得益于它高效的精益生产法。
经营活动效率的提升，需要企业在每个环节进行持续的改善，这也是我们在服务客户过程中一直在做的事情。
比如很多大品牌的烤鱼店，几年前就开始在后厨使用冰鲜鱼代替现杀活鱼。冰鲜鱼就是在工厂中提前处理好的鱼，不必在门店的后厨现场宰杀。活鱼现杀虽然听起来比较符合餐饮“新鲜”的需求，但活鱼现杀效率太低，卫生也是问题。其实冰鲜鱼的价格每条比活鱼还要高3~5元，但是为了提升效率、改善卫生条件，连锁的大品牌大都开始选用冰鲜鱼。这个改善不仅节省了一个杀鱼的员工，还让后厨烤鱼的效率大大提升，这就是一个改善的具体案例。
一个企业从成立开始，应该时刻谨记要对企业经营活动的每个环节进行改善，不断提升经营活动的效率，这样企业的经营才会形成自己的“经验学习曲线”，也就是随着公司的不断发展和经验的积累，公司的经营效率会不断提升。
我们作为一家营销咨询公司，在一个客户咨询过程中的发现和创意，其实是可以复制到其他客户身上的，甚至不同行业的客户经验都可以进行行业间的迁移，这就提升了我们每个咨询项目的执行效率，也使整个咨询公司的效率持续改善。
我们在服务客户的过程中，一次提案只提供一个方向和方案，据我所知，一般同行会提供3~5个创意供客户选择。我们只提供一个方案和设计，是因为我们有坚实的调研和逻辑推导，所以我们的工作量相较而言会小，工作效率也会比同行更高。同样，我们在做提案汇报时只会向客户有最终决策权的人提报，这就不用通过层层中间职位，做不必要的纠结和决策反复，同样也提高了效率。
根据我的观察，在国内的市场环境中，绝大多数企业的优势都建立在高经营效率之上。只要每个经营活动的效率够高，你就可以获得高出同行的业绩和利润。
当然，波特认为提升经营效率会遇到两种限制。
第一，你的经营活动会被同行抄袭。这个比较容易理解，对手可以通过学习你的做法获得同样的经验，也可以通过挖你的员工来获得你的经验。不过我认为，企业与企业之间的经营经验传递非常缓慢，即使是同一个企业内部，不同部门、不同员工之间的知识和经验传递也很缓慢，企业内部的知识和信息分布是不平均的。企业之间的信息差就会更明显。
第二，波特认为经营效率的提升是有边界的。当一个行业内卷到一定程度，你就很难再大幅领先同行了。波特的这个论断理论上是正确的，但在现实中总有信息差存在，总有一些企业会发现更高效的运营方法。
因为提升经营效率有这两个限制，所以波特认为企业要想真正领先，还需要进行战略定位。
波特提出的企业战略定位与特劳特提出的品牌心智定位是两个概念。特劳特讲的定位是品牌在顾客心智中的形象，比如顾客认为波司登是中国羽绒服第一品牌。但波司登的企业战略定位不可能是“羽绒服行业第一”或者“羽绒服全球领先”，这对企业来说只是一个目标，它既不是战略，也不是战略定位。
我们的客户南城香的战略定位，就是“服务北京人民的全时段社区餐饮”。“全时段社区餐饮”这个概念顾客其实也不太懂，所以它并不是顾客心中的定位，而是指导企业经营和发展的战略定位。
注意，如果企业只确定一个概念上的战略定位，是没有任何意义的。企业的战略定位，只有同时开展一系列与之匹配的独特的经营活动来支持它，才能获得竞争优势。
我刚才讲的提升企业经营效率，前提是企业进行的是一系列相同的经营活动，所有企业做相同的事，只是个别企业效率更高。但我说的企业战略匹配的经营活动，是“一系列独特的经营活动”。
南城香的战略定位是“服务北京人民的全时段社区餐饮”，这里的关键词包括“北京”“全时段”“社区”。这个战略聚焦在北京，它的菜品开发就和别的快餐不一样；战略聚焦在全时段和社区，它的营业时间、选址等也和其他企业不同。
所谓“一系列独特的经营活动”，要么就是你的经营活动与对手完全不一样，比如作为一家营销咨询公司，我们就没有客户部，也没有业务部，我们是坐等客户上门，这就和绝大多数同行不一样；要么就是你的经营活动和别人类似，但实施的方式方法不同，比如我们为客户服务，同样是要给客户提案，但我们只提供一个方案，一般同行会提供3~5个备选方案，这就是实施的方法不同。
最能让你体会到“独特”的案例，是美国的西南航空公司。
西南航空一直是全世界最赚钱的航空公司之一，尽管它是一家廉价航空公司。西南航空的战略定位是“中、大型城市的二级机场之间短程、低成本和点对点的飞行”，为了支持它的这个战略定位，西南航空采取了一系列独特的经营活动，这些经营活动主要围绕着低成本和便捷这两个核心。
比如它只采购波音737机型，这就导致它的采购和维修成本降低。它不提供机上餐饮，没有公务舱，只有经济舱，这不仅节省了餐饮费用，其实还节省了数个空乘的人工费用。它不提供指定座位，这样乘客进入飞机就可以快速落座，还能督促乘客提早排队乘机以便找到更好的座位；当然这也提升了乘客进仓的速度，使飞机在机场停机坪上停留的时间更短（波特说它们只停留15分钟），从而降低了交给机场的费用。
它全员持股，不加入美国工会，员工工作效率极高，这也是它能降低机场泊机时间的主要原因。在机场停留时间缩短，不仅节省了泊机费用，还提高了飞机的飞行效率。
西南航空的飞机在登机口设有自动售票机，这让乘客可以绕过旅行社直接购买机票，从而节省了付给旅行社的佣金。
下图是美国西南航空公司完整的“一系列独特的经营活动”。
作为支持企业战略定位的一系列经营活动，它们应该是相辅相成、互相协同的。首先，这些活动要满足简单的一致性，不能为了追求独特而独特，而是要保持一致。比如西南航空的所有经营活动都是为了降低成本、维持效率。
其次，这一系列活动要互相加强。比如古茗奶茶会对加盟者进行严格筛选，确保加盟者有良好的经营效益。加盟店生意好了，又会让更多的人愿意申请加盟，古茗就可以筛选出更加适合的加盟者。这样就起到了互相加强的效果。
最后，经营活动最好能实现投入和效率的最优化。企业的经营活动涉及各个部门、各个环节，这些不同的经营活动为企业创造的优势要能互相交织、互相渗透，并且围绕同一个主题进行设计。
比如我们公司，咨询师其实不仅担负咨询创意的职责，还负责与客户沟通，我们没有通常所说的“AE”职位（客户服务），这样不仅节省了人力成本，还能让策划人员直接聆听客户的需求和真实情况，避免沟通环节过多导致的信息误差，反倒提升了咨询效率。
