2B的业务典型的特点就是采购订单偏大，决策流程长。该业务依靠的是一群人做决策，从项目立项、设计、实施到采购，往往周期可能是几个月到几年不等。没有过程管控，无异于断了线的风筝。
首先，项目的时间跨度比较大，可能一个业务人员没有干完就离职或者调任其他区域其他职务，这时候再去交接项目就很仓促，也难以一下子承接住。尤其是客情关系在平时管理者不介入，关键时刻也很难快速接住。因此，管理者要在日常过程中多听取汇报了解项目推进的进度、客户关系维护及关键节点信息等，并根据关键节点的情况适度介入项目中。帮助销售人员做好项目规划、关键节点梳堵、提升客户关系等。
可能有人会觉得管理者是不是要把销售人员的订单给抢了。关于这一点，一方面就看管理者的职业素养。如果销售人员遇到抢订单的管理者还是早日离开的好。要么是团队文化有问题，要么是公司文化有问题。管理者一定要有帮助人成就人的格局才可能当好管理者。一方面还要看公司的绩效制度。一般我建议营销管理者没有单独业绩，只拿团队管理提成或者年薪加年底分红。营销管理者有独立业务又有团队业务时，很容易顾此失彼，也很容易计较，不利于团结。
同时，管理者介入过程，除了可以帮助销售人员推进项目进展外，还能降低项目运作的风险。
2B项目往往涉及的人员多，流程复杂，不容许有失误，一定是要做到百密无一疏。可销售人员一个人是很难全盘把握的。一方面是能力不足，另一方面是资源协调权限不够。营销管理者介入过程就是要在关键时刻去指导去帮助，更要在项目困顿时去协调资源破局。因此，整个项目就一定要有经验丰富的人在旁边指导。
另外，因为2B项目的复杂度，就决定了投入的时间成本、资金成本、人情成本等都会偏高。企业是没办法一而再再而三的失败的。它和2C业务有一个结果获取上的最大不同，那就是2C业务做好预案去执行，多少都能拿到目标百分比的结果。2B业务没有中间态，要么成要么不成。可以说2B业务很多时候失败不起，尤其是一些重大项目，或者已经合作的项目。
2B项目这种只许成功不许失败的特点，就注定了管理者要进入关键节点，就如赛场上的临门一脚，踢好了就得分，没踢好就要下场。为了确保能踢好这一脚球，管理者不管过程怎么可能实现得了。
情形总是瞬息万变，营销管理者一定盯住啰！
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