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11月18日，深圳的冬天仍然很温暖。在比亚迪23周年庆典上，王传福把1000多名高管召集起来开会，宣布了比亚迪将进行重大的变革。
“和其他的周年庆不一样，这一次有重大的意义。”比亚迪的一位高管对众筹汽车资讯称，比亚迪的调整将涉及到组织架构梳理、公司行为方式和内部治理，以及公司上下发展理念的统一等问题。
比亚迪经过23年发展，已经成为一家巨型公司。整个公司由四大产业构成，分别是电子、汽车、新能源和轨道交通，同时产业下分成至少数十个事业部，涵盖电子产品到几乎所有汽车零部件的制造，有22万名员工。
大公司往往都会面临效率的问题。作为比亚迪董事长兼总裁，王传福在高管会议上对问题毫不回避，称调整的目的就是要对这个巨大的体系进行梳理，“提升比亚迪的组织运作效率和市场反应速度”。
比亚迪是最早确定由传统车全面转向新能源车的主流车企。尽管新能源汽车的车企唯一的未来，在汽车行业已经是共识，但进入的时机和对节奏的把握，分歧仍然很大。
不过，2017年将是一个重要的节点，诸多因素已经将新能源车推到市场前沿。全球很多国家都发布了禁售燃油车时间表；中国开始正式推进“双积分制”；新能源汽车市场已经经过五年的教育，舆论和市场认知也形成了巨大的推力。
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目前的比亚迪，很难从业务上划分它所属的行业。它早已不是一家电池公司，也不仅仅是一家车企，比亚迪拥有云轨、乘用车、商用车、电子、电池等事业群。
比亚迪最近十年的业务拓展，基本围绕新能源展开，包括动力电池、新能源汽车、光伏和储能等业务，贯穿了新能源的整个链条。比亚迪内部的定位是“新能源整体解决方案开创者”。
因此比亚迪形成了一个庞大的体系。从1994年到2009年，比亚迪一共组建了数十个事业部。在新能源车为核心的竞争面前，产业链和组织架构之间的内部关系，决定了比亚迪在这场战役中的核心竞争力。
11月18日，王传福宣布对组织架构进行调整。根据规划，比亚迪将按照业务划分，打造“事业群+事业部”的组织架构，让各团队发挥协同发展和专业专攻的优势，找到新的盈利点，培育新的增长点。目的是打通了各产业、事业部间的界限，提升比亚迪的组织运作效率和市场反应速度。
王传福就像一个航母舰队的指挥官，战斗群的反应速度决定了作战能力高低。巨大规模下如何保持高效率，是指挥官难以回避的问题。
灵魂人物的气质，决定了企业的性格。王传福给外界的印象，更多的是工程师一样严谨、质朴的一面，而在比亚迪的管理风格上的果断、强势，则很少被外界捕捉到。
“企业就像是一个军队，市场如战场，打仗的时候就是需要'一言堂’，这就是效率。”王传福称。比亚迪管理团队狼性的一面，大多隐藏在王传福实干特性的背后。
在一些问题的讨论上，王传福有时候处于少数派，但“有的问题可以谈，有的问题不可以谈。当然（我）也可能是错的，但是我们就这样走了，错了就错了。”
庞大的运作体系内，目标是否一致更决定公司战斗力。在高管会议上，王传福对面临的问题直言不讳，表示比亚迪最大的问题是品牌与实力不符。
一直以来，外界对比亚迪的评价有两种极端：一类代表是“喷子”，经常对比亚迪出言不逊；另一类则是比亚迪的“死忠粉”，对比亚迪的技术了如指掌。在网上，双方经常相互攻击。
这种品牌形象极度分裂的状况，引起过很多争议。王传福认为，归根结蒂是很多人不了解真实的比亚迪。比亚迪的实力仍然被低估，导致了“我们的品牌美誉度与我们的实力和所承担的责任很不对称，这是我们最大的不足”。
宋MAX内饰的惊艳程度，甚至超过了广受好评的外观
要实现偏见者的“路转粉”，王传福认为，“不能只埋头搞技术，也要打好提升品牌的攻坚战。品牌形象要跟技术地位相符。”
代工产业不需要做品牌，比亚迪从手机电池、电子产品代工做起，很多人出自生产一线，品牌意识并不强。对于品牌升级，王传福认为首先要解决内部理念的统一，“品牌建设不是一个人，一个团队，一个事业部的事，而是在座的每一位，以及整个集团22万员工的事。”
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比亚迪远超出其他电子公司或大多数汽车公司的四大产业和数十个事业部的布局，背后的理论支撑是王传福的产业链闭合模式。
在比亚迪的IT产业中，“依托产业链闭合，比亚迪将产品成本降低至一般EMS企业的80%，开发周期缩短到欧美企业的1/3。”
比亚迪电子的业绩因此靓丽。2017年前9个月，比亚迪净利润增长了一倍多，达到2.99亿美元，销售额达到42亿美元，增长9%。从整体来看，去年比亚迪电子的营收占比亚迪总营收的近40%。
车企的竞争是规模化的竞争，而规模化的目的，是分摊成本。自主品牌车企在成长过程中，很难做到和国际巨头同台竞争的规模，因此，用产业链闭合来降低成本就成为唯一的一把利剑。王传福在造车初期就将产业链闭合模式引入，生产了除轮胎等之外的所有汽车零部件，把成本做到极致。
王传福一直在思考的问题是，在比亚迪下了大赌注的新能源车领域，如何保持领先？答案是成本优势，“综合创新、集成，把成本做到极致，产品也做到极致。比亚迪在细微的战略上还是保持领先的，在细分的产品里，比亚迪集成创新的能力和高度垂直整合的成本空间，也是领先的。”
王传福很清楚，最理想的路径是技术领先一小步，最终用成本优势夺得市场。“如果电动车续航达到500公里，只要有一家汽车出了这张牌，其他企业必然就会跟。”
“我们现在也在思考，电动车到了500公里续航里程的时候，价格可能也做到16-18万元。”在王传福看来，500公里续航里程的电动车，就完全可以替代燃油车了，如果拥有价格优势，比亚迪就不会错失新能源车市场。
从汽车行业看，新能源汽车产业链仍不成熟，很多车企面临零部件供应不足的问题。美国新能源车代表车企特斯拉，最大的问题就是产业链受制于人，成本高居不下，即使销量增长不错，但特斯拉却卖得越多亏得越多。今年推出的Model 3，因供应链问题导致难以按照计划生产，无法按期交付。
延迟交付的MODEL3，令特斯拉陷入漩涡
通用汽车公司（General Motors）前任副董事长鲍勃·卢茨（Bob Lutz）说，电动汽车制造商面临的问题包括固定成本失控、制造业务效率低下以及缺乏经销商网络。传统车企发展电动车，完全有可能超过特斯拉。
特斯拉式“陷阱”，是大部分新创建的新能源车企都可能要面对的问题。在国内，很多新能源车企也在不断地寻找技术和成本都理想的零部件供应商，但很难如愿以偿。
不过，王传福的产业链闭合模式，在比亚迪内部形成了新能源车闭环链条，供应链条都掌握在自己手中。在未来十年中，新能源车企的核心竞争力可能就是供应链优势。
在新能源车市场爆发前夕，王传福在做最后的准备。今年，比亚迪在产业链条上的运营思路开始调整，比如此前只供应比亚迪内部的动力电池，开始对外销售；与佛吉亚合资生产座椅等零部件；其他零部件板块也可能独立运营。
独立运营后的各个板块，仍然是比亚迪的一部分。“此次组织架构重组，向外界清晰地传递了比亚迪在新能源全产业链深度布局的决心。”比亚迪方面称。
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