商业必读系列 | 战略分析工具

想了解商业，必须拥有的几个结构化思维的战略分析工具。

MECE法则：

mutually exclusive collectively exhaustive

相互独立，完全穷尽。做到不重叠，不遗漏。

• 举例：如何做用户定位？
• 先分男人，女人。
• 再分 小孩，青年人，中年人，老年人。

三个注意点：

谨记分解目标，找到最佳分解角度。

如果是分析进度，就按过程阶段来分解。

如果是分析成本，就按工作项来分解。

郭茹分析客户消费特征，就按性别，年龄，学历，职业，收入等来分解。

避免层次混淆。

做到层次和逻辑的清晰，层层拆解，层层递进。

借鉴成熟模型。

不要自己重新发明，前人已经有成熟的模型工具，直接拿来用即可。

波特五力模型

任何一家公司在商业世界中都同时受到5种竞争作用力的影响， 除了显而易见的直接竞争对手外，另外四种是：下游的顾客，和上游的供应商，显性的潜在新近公司，和隐形的替代性产品。

1.分析直接竞争者

分析你的地域客户，是否能满足你的日常存活问题。从而判断出你是处于 充分竞争，还是过分竞争的市场。

几个策略：

• 组成联盟

• 更优异 更低价 或者差异化的策略，升级你的个别竞争优势

• 研究退出成本，准备退出

2.顾客

顾客的竞争力，主要体现在他们的谈判力上。比如代表公司的HR招募餐厅的时候，如果公司的人数有一座大楼那么多，那么这时候的顾客，就有巨大的谈判力量。

几个策略：

• 联合差异化明显的商家成立联盟，增加谈判力量。

• 发行联盟折扣卡，增加顾客的迁移成本。

3.供应链

如果一个供应链服务几百家客户，那么你根本没有什么谈判力量。

几个策略：这时你可以考虑换家小供应商，小到你的生意对他足够重要。不做大公司的小客户，也不要找卖大闸蟹的人买小龙虾。

4.潜在新进公司

随时会冲进你的领域跟你竞争的人。

几个策略：

• 想办法提高他们的进入门槛，也就是你拉齐的一堆同盟的壁垒。

• 比如你联合其他同盟，一起策略性地降价，让后者无利可图。

• 你还可以尽快发行储值卡，优惠券，锁定未来2-3年的收入，让潜在进入者知难而退。

5.替代性产品

替代性产品，就是不用你的产品，客户还能用什么产品。就是客户突然不买你们了，怎么办。

对于餐饮业，他们最典型的代替性产品，是外卖服务。顾客不买你们家了，转去线上点餐，吃着各家的低价餐厅的产品。

就像数码相机作为代替性产品，干掉几乎整个胶卷行业。

几个策略：

• 如果你是卖小龙虾的，你可以推出各种各样的产品，与各种外卖平台合作。

• 推出更好的健身伴侣套餐。

• 联合写字楼的健身房或者健身教练合作，让那些不敢吃高热量的人，吃低热量的小龙虾等。

波士顿矩阵

波士顿矩阵的发明者，波士顿咨询的创始人布鲁斯认为：公司若要取得成功，必须拥有市场增长率和相对市场份额各不相同的产品组合。

现金牛业务 cash cows

有很高的市场占有率，但也因此市场增长率显得低了。如微软的Windows和office ，谷歌的搜索业务。

明星业务

有前景的新兴业务，在一个快速增长的市场中，占据了相对高的市场份额，比如从买书起家的亚马逊，进入了高速发展的云计算业务。

开始不赚钱，甚至需要大量的资金投入，但是他是未来，一旦明星业务成为现金牛，公司就进入下一个爆发期。

问题业务

是一些相对市场份额不算高，但是增长率很快的业务。比如谷歌的人工智能，机器人，无人驾驶等。问题业务，可能会成为明星业务，可能成为现金牛业务，也可能会死掉，还是不确定的事情。

瘦狗业务 dogs

市场份额很低，也看不到什么增长机会的，食之无味弃之可惜的业务。比如腾讯的微博，百度的电商。

建议对策：

发展战略

用现金牛业务的收益，大举投入到问题业务中，以提高相对市场份额，尽快成为明星业务的战略。

保持战略。

不轻易投资新方向，好好养牛，维持市场份额，让现金牛业务产生更多的收益。

收割战略。

对强大的替代产品已经出现的现金牛业务，比如可达的交卷相机和发展前景不佳的问题业务和瘦狗业务可以考虑尽快收割短期利益，然后准备放弃。

放弃战略。

对无利可图的瘦狗业务，果断理清，撤销，出售，把资源用在其他有前景的业务上。

拆解：百度

增长率100%	问题业务 百度糯米 和其他流量合作的生态业务 百度无人驾驶 百度大脑	明星业务 移动搜索业务 百度网盘
	瘦狗业务 百度外卖 百度号自媒体业务 百度金融	现金牛业务 传统PC搜索 百度贴吧
0		占有率100%

SCQA架构

情景situation，冲突complication，问题question，答案answer

起承转合五步法：场景导入，打破认知，核心逻辑，及一反三，回顾总结。

开门见山式：ASC 答案-背景-冲突

突出忧虑式：CSA 冲突-背景-答案

医生经常说：你这个病有点严重啊---但最近出了一个新药--就是有点贵

突出信心式 ：QSCA 问题-背景-冲突-答案

通用电气矩阵

2017年4月，苹果的iWork（类似于OFFICE的办公软件）宣布免费。那么，你觉得软件免费的时代来了吗？你觉得天下有免费的午餐了吗？其实是竞争策略。

到最开始的案例。苹果的Office，也就是iWorks套件为什么免费？

微软Office套件几十年的霸主地位，已经难以撼动，苹果iWorks套件相对微软来说，其竞争实力比较“弱”；同时Office套件市场，这个行业也已不再是高速发展的行业，其行业吸引力为“低”

你查一下表，竞争实力“弱”，行业吸引力“低”，通用电气矩阵建议：“快速退出，或作为攻击性业务。”

“快速退出”的意思是“别干了”。那“作为攻击性业务”呢？意思是：你微软最赚钱的不是Office吗？反正iWorks也没有大前途，我干脆免费算了，让收费的Office像吃了苍蝇一样的难受。你免费吧，失去巨额收入；你不免费吧，被用户骂死。这一招，俗称“怼死你”。

同样道理。谷歌想：你不是要和我抢搜索市场吗？我提供免费的操作系统，釜底抽薪攻击你的Windows市场；苹果想：你不是要抢我智能手机市场吗？我提供免费的办公套件，攻击你的Office市场。

PS：当年 eBay 大举进入中国市场时 ，对入驻商家收费 。淘宝就采取了临时性的 “怼死你” 战略 ，直接宣布免费三年 。使得对互联网电子商务可行性还存疑的中国商家 ，一边倒的加入了阿里巴巴的淘宝网 。

PS：小米和乐视推出性价比极高的电视 ，一下子吧传统家电给打蒙了 。

PS：360推出免费杀毒软件 ，革了收费杀毒软件的命 。

有人说波士顿矩阵太过简单，只有4个象限（现金牛、明星、问题、瘦狗），2个维度（相对市场份额、市场增长率）。于是，通用电气开发了一个新的业务组合分析工具-通用电气矩阵。

• 竞争实力，包括：市场份额、增长潜力、核心技术、管理能力、生产能力、毛利率、产品差别化等等。

• 行业吸引力，包括：产业增长率、市场规模、赢利能力、市场结构、竞争结构、发展趋势等。

• 每个维度分3个等级，竞争实力分强中弱；行业吸引力分高中低，于是通用电气矩阵变成了九宫格，如上图。

把公司的业务用通用电气矩阵的2个维度进行组合对照，可以选择3种对应的业务组合战略：

1、 发展战略

对于竞争实力和行业吸引力都是中等以上的业务，应该采取发展战略，以投资、成长、收获为主。如上图左上角的3个组合。

2、 保持战略

对于竞争实力和行业吸引力有一项明显弱，另一项较强的业务，应该采取保持战略，以收获、细分、剥离为主。如上图中45度对角线的3个组合。

3、放弃战略

对于竞争实力和行业吸引力都是中等以下的业务，应该采取放弃战略，以剥离、退出、攻击为主。如上图右下角的3个组合。

引例分析

1、 办公软件行业已不是高速发展行业，行业吸引力= “低”

2、 微软Office的霸主地位难以动摇，苹果的竞争力= “弱”

因此，苹果对iWork 采取的就是放弃战略，要么“别干了”，要么作为“攻击性业务”。

作为“攻击性业务”的好处有：

1）攻击微软的现金牛业务；

2）引流 将Windows用户引向Mac，放小收大。

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