天津市房地产发展（集团）股份有限公司
内部控制制度汇编及手册
（修订册）
2022年5月
目录
内控制度部分
第四部分 人力资源管理.............................................. 6
68+.子公司人力资源管控实施办法（试行） .......................... 6
第六部分 销售管理 ............................................... 16
73.商品房定价管理规定 .......................................... 16
74.商品房销售管理规定 .......................................... 18
75.商品房销售代理管理办法 ...................................... 20
76.应收账款管理规定 ............................................ 21
77.售楼处、样板间物业服务公司管理规定 .......................... 22
77+.全资子公司项目市场营销条线管理制度 ......................... 22
83.项目业主准许入住管理规定 .................................... 27
第八部分 采购管理 ................................................ 31
92.公司日常办公用品、耗材采购管理办法 .......................... 31
第十一部分 工程管理 .............................................. 33
101.施工图设计变更与设计洽商管理规定 ........................... 33
105+1.项目前期设计条线管理制度 ................................. 36
105+2.样品与样板确认管理办法 ................................... 46
105+3.非经营性配套公建管理规定 ................................. 48
112+.工程条线管理（暂行）规定 .................................. 58
第十三部分 外包管理 ............................................. 62
126.业务外包管理办法 ........................................... 62
第十四部分 预算管理及考评 ........................................ 64
127.预算管理规定 ............................................... 64
第十六部分 财务管理 .............................................. 68
133+.子公司、分公司财务管控管理办法（财务条线制度修订） ......... 68
137.成本管理制度汇编 ........................................... 72
内控手册部分
第二章内部环境 .................................................. 210
5 人力资源管理 ................................................ 210
5.9+子公司人力资源管控实施办法（试行） ....................... 210
第四章 控制活动 ................................................. 212
1 销售管理 .................................................... 212
1.1 销售代理管理流程 ......................................... 212
1.2 销售政策控制流程 ......................................... 213
1.3 销售价格制定流程 ......................................... 216
1.4 销售收款与财务对账流程 ................................... 219
1.5 退房管理流程 ............................................. 224
1.6 入住管理流程 ............................................. 227
5 营运资金管理 ................................................ 230
5.3+ 资金管控业务流程图 ...................................... 230
8 工程项目管理 ............................................... 231
8.2工程设计变更业务流程 ..................................... 231
8.3 安全生产管理业务流程 ..................................... 233
8.4 工程质量管理业务流程 ..................................... 237
13 预算管理 ................................................... 240
13.1 预算编制管理业务流程 .................................... 241
风险矩阵RCD部分
销售价格制定流程RCD .............................................. 244
销售收款与财务对账流程RCD ........................................ 247
退房管理RCD...................................................... 249
招投标管理业务流程RCD ............................................ 250
合格供方管理业务流程RCD .......................................... 252
办公用品采购管理流程RCD .......................................... 254
银行存款管理业务流程RCD .......................................... 256
工程设计变更业务流程RCD .......................................... 261
安全生产管理业务流程RCD .......................................... 264
工程质量管理业务流程RCD .......................................... 266
工程结算管理业务流程RCD .......................................... 268
预算编制管理流程RCD .............................................. 271
成本管理业务流程 RCD ............................................. 274
子公司人力资源管控RCD ............................................ 277
注释：本修订册在原有《内部控制手册和制度汇编（2020年修订版）》的基础上修订而成，未修订的原有制度仍然有效，新修订部分依照修订册执行。
内控制度部分
第四部分 人力资源管理
天津市房地产发展（集团）股份有限公司
68+.子公司人力资源管控实施办法（试行）
第一章 总则
为规范子公司人力资源管理政策和标准，加强人力资源管理，明确条线管理下子公司与母公司管理职责，科学、合理、高效共享人力资源，规避管理风险，特制定本实施办法。
第一条 本规定所指子公司是天津市房地产发展（集团）股份有限公司（以下简称股份公司）作为投资主体设立的子公司，包括全资子公司、控股子公司、参股子公司。
全资子公司新设立时，全资子公司负责参考股份公司人力资源相关制度制定本单位人力资源管理方案及制度，股份公司人力资源部及相关部门负责提供职能管理技术支持，全资子公司负责将人力资源管理方案和管理制度报股份公司经理办公会审批，并报股份公司人力资源部备案。
控股子公司新设立时，股份公司派出的代表或负责人，可参照本管理规定和股份公司人力资源相关制度，与合作方共同建立完备的人力资源管理制度。
参股子公司新设立时，股份公司派出的代表或负责人，在维护股份公司利益的提前下，与合作方共同建立完备的人力资源管理制度。
第二条 根据工作需要，股份公司对子公司人力资源重点管控内容包括员工总量管理、招聘管理、工资总额管理、薪酬与福利管理、核心关键人员管理等。
员工岗位职责管理、绩效考核、评先评优、教育培训与职称管理、聘任管理、员工关系、劳动合同、人事档案管理等由子公司按照属地相关劳动人事政策进行管理，股份公司人力资源部监督执行。
第二章 人员配置与招聘
第三条 本着节约、高效配置人力资源的原则，房地产开发类子公司需根据开发项目的产品类别、项目数量、项目规模，在项目开发不同阶段进行岗位人员增减。
其他类子公司岗位及人员配置由子公司根据业务情况进行设置。
子公司人员配置方案中应包括岗位设置、人员配置总量等，并报股份公司人力资源部审核。
第四条 全资及控股子公司招聘员工，应按子公司人力资源配置方案的规定，由子公司于每年初制定年度员工招聘计划报股份公司人力资源部备案。员工招聘计划详见附表2《子公司年度员工招聘计划》模板。并于每月底之前，将当月实际招聘入职员工的统计情况报股份公司人力资源部备案，统计情况详见附表3《子公司年度员工招聘统计表》模板。
第五条 为提高股份公司影响力，全资及控股子公司在自行组织招聘时，应使用股份公司VI宣传标识，代表股份公司形象。当子公司参加股份公司人力资源部组织的各类招聘时，应在《子公司年度员工招聘计划》中注明。
第六条 全资及控股子公司所招聘员工职级等同于股份公司中级管理人员时，在正式录用之前，应由股份公司人力资源部和党群工作部对拟录用人员进行考察，经股份公司党委会和经理办公会审批后方可正式录用。
第七条 全资及控股子公司应建立招聘员工录用审批流程，房地产类人员、其他类公司中级以上管理人员录用审批股份公司人力资源部参与审批。其他人员录用审批，招聘计划内的报股份公司人力资源部备案，招聘计划外的报股份公司人力资源部审批。
第三章 薪酬与福利
第八条 子公司应结合单位所处地域经济发展情况及行业建立符合市场激励条件下的薪酬标准与薪酬管理制度，完善相关福利制度，并根据本单位实际情况，制定与本单位薪酬体系相适应的正负激励标准，提高员工对股份公司与子公司的认同感。
全资及控股子公司薪酬管理制度及福利制度需到股份公司人力资源部备案。
第九条 股份公司对子公司人力成本分类进行动态监控。子公司应按照在股份公司人力资源部备案的薪酬管理制度和福利制度执行。并每月向股份公司报送实际人力成本情况。对于人工成本总额环比增长幅度较大的子公司需作情况说明。
第十条 股份公司为员工普调工资时，子公司根据实际情况，可参考股份公司调资标准制定本单位的调资方案并实施，并将调资前后员工月工资明细表报股份公司人力资源部备案。
在股份公司非增资年度，子公司自行为本单位员工普调工资时，应制定本单位调资方案，按“三重一大”事项履行本单位管理程序后报股份公司审批后实施。子公司在完成调资后，将调资前后员工月工资明细表报股份公司人力资源部备案。
第十一条 子公司应建立工资总额与经营业绩相挂钩机制，工资总额预算与清算情况需报股份公司审批。
第十二条 子公司根据年度总体经营状况、子公司经营业绩与目标完成情况、绩效考核结果等因素，确定年绩效工资总额，报股份公司审批，其整体工资总额不得超过当年工资总额预算。
第十三条 派出且工资关系在股份公司的全资子公司人员，由股份公司发放工资并计算人工成本。派出且工资关系在股份公司的控股及参股公司人员，由股份公司发放工资并计算人工成本，每年按照股东公司间协议进行费用结算，控股及参股公司不得另行发放派出员工薪酬福利。
第十四条 股份公司派出至异地全资子公司工作的员工，异地津贴与交通补贴的标准按照股份公司相关制度执行，交通补贴的发放方式按子公司管理规定执行。
股份公司各部门人员因工作需要到异地子公司出差连续工作时间不满一个月的，按照股份公司出差标准补助；出差连续工作时间满一个月的，给予异地津贴，期间节假日往返的交通费按照股份公司出差标准补助。
第四章 核心关键岗位及派出人员管理
第十五条 核心关键岗位人员是指子公司领导班子成员，以及外派在子公司财务负责人等关键环节及风险控制点岗位人员。其他派出人员指股份公司派出在子公司工作的人员。
第十六条 对外派子公司领导班子人员带薪年休假等请假事项由股份公司人力资源部审批，对全资及控股子公司自聘领导班子人员带薪年休假等请假事项报股份公司人力资源部备案。
其他派出人员带薪年休假等请假事项按股份公司审批流程执行，子公司招聘人员带薪年休假等请假事项由子公司自行审批。
第十七条 对股份公司外派在子公司财务负责人等关键环节及风险控制点岗位人员，由股份公司统一配置不定期进行轮换。关键岗位人员应服从并积极配合岗位轮换工作，对无正当理由不服从组织安排的人员进行说服教育，对经说服教育仍拒绝服从岗位轮换决定的，视情节给予行政记过、记大过、降薪、降职处分。
第十八条 股份公司人力资源部负责向子公司派出员工。股份公司人力资源部于每年3月1日之前，根据子公司人员需求，制定本年度员工派出计划，并纳入股份公司所属各单位员工年度聘任方案中。
第十九条 选派到异地子公司工作的员工，其异地工作期限期满后由人力资源部负责安排返回股份公司工作。因异地子公司工作需要延长异地工作期限，经员工本人同意，可适当延长员工在异地子公司的工作期限。
第二十条 因异地子公司工作需要，对无正当理由不服从派出的员工，或在异地子公司工作期限因主观原因未达到规定期限等，按照股份公司相关制度规定，由股份公司人力资源部和党群工作部报股份公司党委会、经理办公会审批，视情节给予行政记过、记大过、降薪、降职、解除劳动合同等处分。
第五章 员工教育培训与职称管理
第二十一条 子公司于每年3月15日之前完成本单位年度员工教育培训计划的编制工作，详见本规定附表4《子公司年度员工培训计划》模板，同时将本单位年度教育培训计划报股份公司人力资源部备案。
第二十二条 当子公司参加股份公司组织的各类培训时，应在备案中注明，由股份公司人力资源部负责将子公司的教育培训内容纳入股份公司年度教育培训计划之内，经股份公司审批后，在股份公司、子公司同时发布、实施。
第二十三条 子公司的职称管理工作，根据属地职称评审安排，由子公司负责组织本单位员工职称申报工作。股份公司派出员工的职称申报评审工作由股份公司人力资源部负责组织。
第六章 聘任与考核
第二十四条 子公司岗位实行逐级聘任制，由子公司自行组织，实行年度双向选择聘任上岗管理机制。子公司每年年初根据当年管理工作目标情况，设置当年需要的员工工作岗位，并负责组织本单位员工的双向选择聘任上岗工作。
第二十五条 派往控股及参股子公司任职的各级管理人员，由股份公司人力资源部按照相关管理制度的规定，向控股及参股子公司推荐任职。
第二十六条 子公司每年根据股份公司确定的管理工作目标，按照“谁主管，谁负责签订”的原则，由管理人员按照职权范围与聘任上岗员工签订工作目标责任书，工作目标责任书作为年底绩效考核的主要依据。
第二十七条 股份公司人力资源部负责子公司领导班子人员及股份公司派出员工的年度考核工作，其考核程序、考核标准与股份公司中级及以下管理人员考核政策与管理制度保持一致。
股份公司派出控股和参股子公司人员，在所在公司任高管及财务总监的，每年年底需按照股份公司考核程序进行述职考核；属所在公司一般员工的，按照子公司绩效考核管理制度进行考核并将考核结果报股份公司人力资源部。
子公司自行聘用员工考核，按照子公司绩效考核管理制度进行考核、实施。
第二十八条 子公司根据实际情况，可建立除上述年度考核机制外的月度、季度、半年度及试用期员工、晋升考核等管理制度，确保各项考核工作的有序开展，真实、客观、公平地进行评价，起到激励员工的作用。
第二十九条 子公司员工可参加股份公司评先评优，获奖人员的奖项由本人工资关系所在单位列支。
第三十条 股份公司派出到子公司员工，经子公司考核认为不适合在子公司工作的，应及时与股份公司人力资源部沟通，由股份公司人力资源部做出相应安排、处理。
第三十一条 股份公司派出人员工作调动、工作期满、退休，由股份公司人力资源部组织其向股份公司领导和相关部门进行述职，对有关人员由股份公司监察审计部按相关规定进行离任审计。
第七章 劳动关系管理
第三十二条 子公司需严格执行国家、属地各项法律法规，确保用工合法，维护劳动关系和谐稳定。
第三十三条 子公司入职员工，需在一个月内与其签订劳动合同，并做相关劳动合同备案工作，按时为员工缴纳社会保险等法定手续。
为维护双方的合法权益，规避企业用工风险，禁止员工入职后不与员工签订劳动合同情况的发生，对于延期签订劳动合同等非正常用工情况，子公司应报股份公司人力资源部备案并说明原因。
第三十四条 股份公司派出员工违反子公司劳动纪律需处分、员工本人提出离职等异动情况，子公司应及时与股份公司人力资源部沟通，由股份公司人力资源部进行相应处理。
子公司聘用人员违反劳动纪律需处分的，由子公司自行处理，涉及辞退或离职的，子公司严格按照劳动合同法相关程序进行处理，确保劳动合同管理程序合法，并报股份公司人力资源部备案。
第三十五条 子公司聘用人员的人事档案需委托属地有资格的存档机构进行保管，日常工作需注重人事档案的管理。人员离职时，子公司应随退工手续同时办理退档手续。
第三十六条 子公司应加强员工日常劳动纪律管理，严格考勤管理，对日常管理出现的严重违反劳动纪律情况应及时作出相关处理，并留存相关书面材料。
第三十七条 子公司应注重员工生产安全意识教育，加强劳动保护管理，预防员工工伤事件的发生。工作期间出现意外工伤事件时，应在规定期限内向保险机构办理相关手续。
第八章 服务与监督
第三十八条 股份公司人力资源部作为对子公司人力资源管理的归口职能管理部室，负责为子公司提供人力资源专业技术支持与指导，并对子公司人力资源管理工作进行监督与检查。本规定中的子公司报股份公司审批事项、在股份公司人力资源部备案的事项即为监督与检查的内容。
第三十九条 股份公司人力资源部于每年对子公司人力资源管理工作进行检查。
第九章 附则
第四十条 本管理规定经股份公司经理办公会审批后，自发布之日施行。原《天津市房地产发展（集团）股份有限公司子公司人力资源管理规定》同时废止，本管理规定由股份公司人力资源部负责解释、修订。
附表
附表1：备案工作清单
附表2：子公司年度员工招聘计划
附表3：子公司年度员工招聘统计表
附表4：子公司年度员工培训计划
附表1: 备案工作清单
备案事项 备案时间 备案形式 份数 备注
1 人力资源管理方案和管理制度 审批后30天内 方案和管理制度盖章纸质版 1份
2 对原组织架构、子公司领导岗位设置及岗位职责进行修订 审批后30天内 方案和管理制度盖章纸质版 1份
3 员工招聘计划 每年3月15日前 《子公司年度员工招聘计划》 1份
4 实际招聘员工的统计情况 每月月底前 《子公司年度员工招聘统计表》 1份
5 工资总额执行情况 每月月底前 工资总额统计月报表 1份
6 全资子公司管理层人员的目标责任书 每年3月15日前 目标责任书签字纸质版 1份 按照股份公司的安排进行
7 增资方案 审批后7天内 增资方案签字盖章版 1份
8 非正常用工情况 审批后7天内 非正常用工情况说明 1份
附表2：子公司年度员工招聘计划
子公司年度员工招聘计划
单位（盖章）： 年 月 日
序号 岗位名称 招聘数量 岗位要求 岗位职责 招聘渠道 备注
合计
单位领导意见 签字： 年 月 日
附表3：子公司年度员工招聘统计表
子公司月度员工招聘统计表
单位（盖章）： 年 月 日
序号 岗位名称 招聘情况 聘用人员基本情况 备注
单位领导意见 签字： 年 月 日
附表4：子公司年度员工培训计划
子公司年度员工培训计划
单位（盖章）： 年 月 日
序号 培训目的 培训内容 培训对象 培训方式 计划培训时间 备注
单位领导意见 签字： 年 月 日
第六部分
销售管理
天津市房地产发展（集团）股份有限公司
73.商品房定价管理规定
第一章 总则
第一条 为进一步规范经营销售管理，维护企业利益，加强和促进公司经营销售工作，结合本公司实际情况，制定本办法。
第二条 本办法实施的对象是公司本部开发且由经营管理部直接管理的商品房项目的销售价格由经营管理部制定。
第二章 商品房基准价格的制定与审批
第三条 经营管理部在进行市场调研的基础上，根据本地房地产市场状况及趋势、区域竞争性楼盘情况等，拟定《商品房定价方案》，定价方案包括市场及竞争楼盘情况、定价原则、定价体系等内容。第四条 财务部明确成本构成项目和成本计算方法，与各成本费用发生部门进行沟通，取得计算依据，计算项目的总成本和平均成本，并根据公司年度利润目标，拟定项目的要求利润率，提供给经营管理部，作为商品房基准价格的定价参考。
第五条 经营管理部参照项目成本及要求利润率，根据收集的市场数据及销售目标，编制《商品房价格明细表》，根据每一套商品房所处的环境、楼层、位置、采光、房型等的不同，价格进行区分，并在商品房销售定价明细中附文字说明。
第六条 经营管理部编制《销售价格审批表》，将《商品房价格明细表》报主管经营副总审核后，由经理办公会审批。
第三章 销售价格的调整与审批
第七条 经营管理部及时与销售代理公司进行沟通，根据市场的变化及销售情况及时提出《销售价格调整方案》。
第八条 经营管理部编制《销售价格调整审批表》，将《销售价格调整方案》报主管经营副总审核后，报经理办公会审批。
第四章 销售价格折扣的制定与审批
第九条 经营管理部负责在整体销售策略中的销售折扣的制定及调整工作。
第十条 销售价格遵循一房一价的原则。经营管理部在通过经理办公会审批的底价基础上，上浮一定幅度作为销售现场的底价，并会同销售代理公司，在现场销售底价基础上上浮一定幅度，作为现场销售报价。具体上浮的幅度，由经营管理部报主管副总审核后，报经理办公会审批。经营管理部将经理办公会审批通过的销售现场底价和销售现场报价书面通知销售代理公司执行。
第十一条 商品房销售中发生的不低于现场销售底价的一般销售折扣与优惠，经销售代理公司负责项目销售的销售经理审批后，销售现场通过天房发展销售管理分析系统，填写《商品房销售价格优惠审批表一》，报经营管理部备案。
第十二条 商品房销售中发生的低于现场底价但不低于经理办公会审批底价的特殊销售折扣与优惠，由销售现场申请，通过天房发展销售管理分析填写《商品房销售价格优惠审批表二》，报经营管理部审核，经营管理部审批通过后，修改该房屋价格，并通知销售代理公司执行。
第十三条 商品房销售中如确实需要发生低于经理办公会审批底价的特殊销售折扣与优惠的，只能由董事长审批有效，并将审批单留存经营管理部。经营管理部修改天房发展销售管理分析系统中该房屋价格，并通知销售代理公司执行。
第十四条 经营管理部负责将销售折扣授予的实际金额、数量、原因及对象予以记录，并归档备查。
附件1、商品房销售价格优惠审批表一
商品房销售价格优惠审批表一
申报单位： 申请人： 申请时间：
项目名称： 房号： 客户姓名：
建筑面积： 销售单价： 销售总价：
优惠幅度： 优惠后单价： 优惠后总价：
申请原因：
销售代理公司负责人意见： 签名：
附件2、商品房销售价格优惠审批表二
商品房销售价格优惠审批表二
申报单位： 申请人： 申请时间：
项目名称： 房号： 客户姓名：
建筑面积： 销售单价： 销售总价：
优惠幅度： 优惠后单价： 优惠后总价：
申请原因：
销售代理公司负责人意见： 签名：
经营管理部意见: 签名：
备注：
天津市房地产发展（集团）股份有限公司
74.商品房销售管理规定
第一章 总则
第一条 为规范公司销售管理，提高服务水平，提升楼盘及公司品牌形象，同时提高效率，实现公司资金快速回笼，制定本销售管理制度。
第二条 本办法实施的对象是公司本部开发且由经营管理部直接管理的商品房项目。
第二章 销售策略的审批与执行
第三条 经营管理部负责组织市场调研，对区域经济发展、房地产市场状况、区域消费者需求进行分析，并明确潜在客户。
第四条 经营管理部提供市场调研的分析结果，为项目的产品定位，如户型、面积等提供依据。
第五条 经营管理部根据市场调研的结果，制定项目的销售策略、包括价格策略、销售计划，推广方案等。第六条 经营管理部就制定的《销售策略方案》报主管经营副总进行审核后，报总经理审批。第七条 经营管理部根据审批后的销售策略、价格策略进行广告推广活动以及其他销售策略的执行。并负责根据需求，完成样板间、售楼处的设计工作，并配合分公司完成样板间、售楼处的装修工作。
第八条 经营管理部同时负责监督销售代理公司对销售政策的执行。
第三章 销售政策修改
第九条 经营管理部及时与销售代理公司进行沟通，针对销售政策的执行情况，提出建议和意见，对销售政策进行改进与完善，提交《商品房销售政策调整方案》，报主管经营副总进行审核后，报总经理审批。
第四章 商品房销售流程
第十条 经营管理部负责日常的销售管理工作。组织代理公司完成日常的销售工作。
第十一条 经营管理部负责组织各项目的面积前置测量工作、物业招投标工作、物价申报工作、资金监管工作及销售许可证的办理工作。
第十二条 商品房销售流程（客户购买商品房业务）
（一） 客户预缴定金，由销售代理公司与客户签订房屋认购协议，收取定金后开具收据。
（二） 销售代表凭房屋认购协议开具《销售交款通知单》，客户根据《销售交款通知单》缴纳首付款或者房款全款，销售代表保存交款小票。
（三） 客户按照房屋认购协议交齐全部房款或除贷款外的剩余房款后，代理公司方可与其签订买卖合同。
（四） 经营管理部对《销售交款通知单》、交款小票、合同价款及合同内容进行审核后在与客户签订的买卖合同上盖章并登记房屋销售台账。
（五） 销售代理公司定期将客户房款交款小票、销售合同复印件送交财务部门的销售中心，销售中心与银行进账单核对后开具发票，并根据开票金额登记入账。
（六） 财务部销售中心定期取回按揭贷款的银行回单，并根据银行回单开具发票并登记入账，销售中心定期将开具的发票送交经营管理部，经营管理部据此登记销售台账中按揭贷款部分。登记后，经营管理部将发票交给销售代理公司，由其负责通知客户领取发票。
（七） 经营管理部登记销售台账，登记内容包括销售商品房房号、面积、销售总价、首付款金额、未交款金额。
第五章 退房管理
第十三条 客户要求退认购房屋。销售代理公司依据房屋认购协议进行处理，如退还定金，由销售代理公司为客户办理退款。
第十四条 客户要求退已签约的房屋
（一） 客户向销售代理公司提出退房申请，销售代理公司了解客户的退房原因，努力挽留客户。
（二） 在确实无法挽留的情况下，请客户提出书面申请，并提供交款收据、小票及开具的发票等。
（三） 经营管理部对购房人及房款交付情况等进行审核，充分了解客户退房原因，提出处理意见。
（四） 经营管理部总结退房原因，必要时向规划设计、工程施工等部门传递客户意见。
（五） 经营管理部按A8网规定格式发起《使用印章审批单》流程，待审批通过后，在房管局的相关退房手续文件上加盖公章。
（六） 销售代理公司通知客户审批结果，与客户约定办理日期并详细说明所需要携带的资料，包括签订的合同，交款收据及开具的发票等。
（七） 销售代理公司持盖章的相关退房手续文件，将收回的买卖合同送交房管局，办理退房手续。
（八） 销售代理公司办理完毕退房手续后，经营管理部根据应退房款金额上报资金计划。
（九） 待资金计划审批通过后，经营管理部按A8网规定格式发起《划拨房款审批表》，审批通过后，财务部按照审批金额退款，并根据退款情况登记销售台账。
第六章 初始登记的办理工作
第十五条 由经营管理部组织分公司或项目部进行竣工项目的销售面积复测工作及地籍测量工作。
第十六条 由分公司或项目部收集办理初始登记的相关要件，并交至房管局，办理初始登记手续。经营管理部负责协调组织。
初始登记完成后，由分公司或项目部负责按经营管理部提供的名单通知、组织客户办理产权证。
附件一：销售交款通知单
项目交款通知单 NO.
交款日期 年 月 日
姓名 房号 房款
契税 维修基金 登记费及其他
已交定金 已交款金额 本次交款额
费用总计
客户签字 经办人 驻场经理
天津市房地产发展（集团）股份有限公司
75.商品房销售代理管理办法
第一条 为进一步规范经营销售管理，切实保障消费者合法权益，维护企业利益，加强和促进公司经营销售工作，根据国家建设部及市有关部门的规定，结合本公司实际情况，制定本办法。
第二条 本办法实施的范围是公司本部所开发且由经营管理部直接管理的商品房项目。
第三条 经营管理部要严格论证确实需要委托房地产中介服务机构代理销售的商品房项目，严格界定代理范围、房屋价格和数量。
第四条 外包业务管理小组及相关部门参与运作预选中介服务机构，严格审查该房地产中介服务机构是否依法已取得工商营业执照和资质证，考察该中介机构的业绩、实力背景、运作方式和社会信誉。必要时采用招标形式确定中介服务机构。
第五条 公司与受托房地产中介服务机构，订立书面委托合同。商品房委托销售代理合同主要包括以下内容：（一）委托人和受托人的名称、住所；
（二）委托代理的内容、要求和标准；
（三）收费金额和支付方式、时间；
（四）合同的履行期限、地点和方式；
（五）违约责任和解决争议的方法。
第六条 公司在签订商品房委托销售代理合同之前，公司经营管理部须将拟签订的合同草案文本、中介机构营业执照、资质证书报外包业务管理小组审定，并按本公司《合同管理办法》的有关规定执行。第七条 在签订代理合同的同时，还应签订商品房代理销售委托书。在销售商品房时，销售代理机构应向购房者出示销售代理委托书。在与购房者签订《商品房买卖合同》时，应在“委托代理公司”一栏加盖印章。
第八条 受托的房地产中介服务机构，在代理销售商品房时，不得收取佣金以外的其他费用。
第九条 本管理办法由公司经营管理部负责解释并修订。
天津市房地产发展（集团）股份有限公司
76.应收账款管理规定
一、总则
目的：为保证企业最大限度防范应收账款管理过程中的各种风险，减少坏账损失，加快企业资金周转，提高企业资金的使用效率，特制定本规定。
实施范围：公司本部所开发且由经营管理部直接管理的商品房项目。
二、应收账款监控
1、销售代理公司编制月度收款情况统计表，标明已交款项、未交款项及欠款账龄，报送到经营管理部。
2、经营管理部对于欠款期间超过合同约定时间的客户，要求销售代理公司向客户发送《欠款催收函》，并与客户联系，催促客户付款，并对催收情况予以记录。
3、客户欠款逾期未超过30天的，由销售代理公司计算逾期付款利息，报经营管理部审批，经营管理部负责组织账款的追讨；客户欠款逾期超过30天的，根据商品房销售合同的约定，由经营管理部负责与监察审计部联系，确定解决方案。
4、经营管理部每月定期将收款情况及欠款管理情况进行统计分析，编制《商品房回款情况分析报告》，报送主管副总及总经理。
三、销售对账
1、财务部销售中心登记销售台账，登记内容包括销售商品房房号、面积、销售总价、首付款金额、未交款金额。
2、财务部应于贷款客户到账后5日内将贷款客户到账的信息传递给经营管理部及销售代理公司，经营管理部及销售代理公司将据此登记销售台账并编制销售报表。
3、经营管理部负责组织销售代理公司与财务部门按月核对销售台账，填写销售收款对账记录；对于对账差异，应予以追查，查明原因；如出现非正常性原因应立即通报总会计师及主管经营副总经理。
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77.售楼处、样板间物业服务公司管理规定
第一章 总则
第一条 为规范和加强本公司本部开发且由经营管理部直接管理的各项目售楼处、样板间物业服务公司的选择和管理，提高服务水平，提升公司品牌形象，促进项目销售，制定本管理规定
第二章 物业服务公司的选择与管理
第二条 本公司本部开发且由经营管理部直接管理的各项目售楼处、样板间物业服务公司的选择、商务谈判、管理等由华升物业公司负责。
第三条 经营管理部根据直接管理的本部所开发各项目需要，向华升物业公司提出物业服务人员的需求方案，方案中明确物业服务人员的人数、素养及其他要求等。
第四条 华升物业公司根据经营管理部提出的需求方案，选择物业服务外包公司，并就物业服务内容、服务条款及服务价格等进行商务谈判。
第五条 物业服务外包公司确定后，华升物业公司会同经营管理部、监察审计部拟订物业服务外包三方协议。由经营管理部向公司提出售楼处、样板间物业服务外包需求请示，并向公司提出签署物业服务外包三方协议申请。
第六条 华升物业公司负责对物业服务外包公司的服务质量进行监督、考核、管理，并有权对物业服务外包公司进行撤换。
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77+.全资子公司项目市场营销条线管理制度
第一章 总 则
第一条 为切实加强公司对全资子公司项目的“严控、严管”力度，有效提升销售管理效率，确保销售工作顺利开展，更好地完成全资子公司项目的销售任务，特制定本制度。
第二条 本制度适用于各全资子公司，控股、参股子公司参照执行。
第三条 各全资子公司可结合项目实际情况，以本管理制度为准则进一步细化各项管理规定。
第二章 销售的组织机构
第四条 各全资子公司要设立专门的销售管理岗位，负责项目的销售管理。
第五条 公司经营管理部负责审核关键销售环节，协调、督导各全资子公司开展销售工作。
第三章 管理职责
第六条 全资子公司的主要职责
1、负责完成全资子公司项目前期定位及产品策划方案；
2、负责完成全资子公司项目售楼处、示范区、样板间的设计、施工组织、部品部件的选择及验收等工作；
3、负责完成全资子公司项目综合计划中与销售有关的关键节点相关工作；
4、负责办理全资子公司项目销售相关的各类手续及证照；
5、负责根据公司招投标管理办法，确定各类销售合作团队，签订有关合同；
6、负责全资子公司项目全年及各阶段销售计划的制定，销售费用的制定和实施；
7、按照公司下达的销售计划，组织完成各项销售任务指标；
8、负责拟定《商品房买卖合同》范本，签订《商品房买卖合同》，建立并管理销售台账，对项目房屋销售情况进行实时管控；
9、负责拟定全资子公司项目《销售案场管理制度》、《销售渠道管理制度》、《商品房买卖合同的签订、变更、撤销审核制度》等与销售案场相关的具体管理细则，报经营管理部备案；
10、负责全资子公司项目销售代理相关工作的开展、销售合作团队及销售案场的组织、管理工作；
11、负责组织、管理全资子公司项目房款对账及相关工作；
12、按照公司信息反馈机制，及时反馈项目的销售信息，按时报送各类报表，提交销售总结报告；
13、负责全资子公司项目与销售相关的售后服务工作；
14、负责全资子公司项目每套房源的商品房买卖合同的内容审核、合同印鉴使用审批管理；
15、负责项目销售档案的归集、整理，按期移交公司档案室
16、负责全资子公司项目售楼处、样板间家具饰品的使用、保管工作，及后续处理以及固定资产处置工作；17、负责项目区域市场的政策、竞品等的调研工作，定期提交市场调研报告；
18、负责组织完成公司安排的其他工作。
第七条 经营管理部的主要职责
1、负责对全资子公司项目前期项目定位、产品定位、项目策划方案进行审核；
2、负责对全资子公司项目全年及各阶段销售计划及预算进行审核；
3、负责按照公司招投标管理办法，对全资子公司项目销售团队（包括但不限于，销售代理公司、广告表现公司、活动公司、渠道公司等）招标工作进行审核；
4、负责对全资子公司项目关键销售节点（包括但不限于，开盘、楼座加推等）的销售工作方案进行审核，包括营销策划方案、推广方案、营销计划等；
5、负责对全资子公司项目《销售案场管理制度》、《销售渠道管理制度》、《商品房买卖合同的签订、变更、撤销审核制度》等与销售案场相关的具体管理细则的审核和备案；
6、负责对全资子公司项目《商品房买卖合同范本》的审核；
7、负责对全资子公司项目价格体系及优惠的审核和监督；
8、负责对全资子公司项目与经营销售有关的各类委托合同进行审核；
9、负责对全资子公司项目销售合同、销售价格、销售费用的执行和落实情况进行监督、检查；
10、负责对全资子公司项目销售现场管理情况及制度落实情况进行监督、检查；
11、负责对全资子公司项目销售代理团队（销售代理公司、广告表现公司、活动公司、渠道公司等）的管理情况进行监督、检查；
12、负责对全资子公司项目经营销售相关的其他关键环节及事项的审核、监督工作。
第四章 销售管理
第八条 销售计划的管理
1、根据公司的经营需求，经营管理部组织各全资子公司编制全资子公司的年度销售计划及经营工作目标的初稿。经营管理部将初稿报送综合管理部，由综合管理部向公司领导汇报、审批。
2、为完成公司年度销售目标，各全资子公司应按公司要求按时报送销售的月度、季度、年度报表，并及时向公司经营管理部反馈其项目的总体销售情况，并根据销售情况及时做出销售策略的调整。
3、全资子公司按照公司要求按月、季、年召开销售运行分析会，并将分析报告报经营管理部备案。
4、全资子公司的销售指标及经营工作目标纳入全资子公司的考核范围内。
第九条 销售合作团队的管理
1、全资子公司按照公司《招标管理办法》的规定，确定各类销售合作团队（包括但不限于销售代理公司、广告表现公司、活动公司、渠道公司等），签订有关合同。公司当前执行范本的，须采用公司的合同范本；
2、全资子公司负责对各销售合作团队进行日常组织、管理；
3、公司经营管理部负责对全资子公司销售合作团队的管理情况进行监督、检查，检查结果纳入全资子公司的考核范围内；
4、涉及渠道带客的项目，公司经营管理部依据《销售渠道管理制度》对全资子公司渠道公司的关键环节（选用原则、方式、点位、结佣流程、防洗客措施等）进行监督、检查，检查结果纳入全资子公司的考核范围内。
第十条 销售价格的制定
1、各全资子公司项目销售价格的制定参照公司《商品房定价管理规定》执行。
2、全资子公司在进行市场调研的基础上，根据房地产市场状况及趋势、区域竞争性楼盘情况等，拟定《商品房定价方案》，定价方案包括市场及竞争楼盘情况、定价原则、定价体系等内容。
3、全资子公司要明确成本构成和成本计算方法，与各成本费用发生部门进行沟通，取得计算依据，计算项目的总成本和平均成本，并根据公司年度利润目标，拟定项目的要求利润率，作为商品房基准价格的定价参考依据。
4、全资子公司参照项目成本及要求利润率，根据收集的市场数据及销售目标，编制《商品房价格明细表》，根据每一套商品房所处的环境、楼层、位置、采光、房型等的不同，价格进行区分，并在商品房销售定价明细中附文字说明。
5、全资子公司将编制的《商品房定价方案》、《价格明细表》，报公司经营管理部审核同意后，由全资子公司上报经理办公会审批。
6、全资子公司将经理办公会审批同意的价格方案报公司经营管理部备案，并具体执行。
第十一条 销售价格的调整
1、各全资子公司项目销售价格的调整参照公司《商品房定价管理规定》执行。
2、全资子公司应及时与销售代理公司进行沟通，并根据市场的变化及销售情况及时提出《销售价格调整方案》。
3、全资子公司将《销售价格调整方案》，报经营管理部审核后，由全资子公司上报经理办公会审批。
4、全资子公司将经理办公会审批同意的价格调整方案报公司经营管理部备案，并具体执行。
第十二条 销售价格优惠的管理
1、各全资子公司项目销售价格的优惠参照公司《商品房定价管理规定》执行。
2、销售价格遵循一房一价的原则，销售现场以经过公司审批的销售价格为销售底价，全资子公司原则上不允许低于底价进行销售。
3、各全资子公司在通过经理办公会审批的底价基础上，上浮一定幅度作为销售现场的底价，并会同销售代理公司，在现场销售底价基础上上浮一定幅度，作为现场销售报价。具体上浮的幅度，由全资子公司确定，并报经营管理部备案。
4、各全资子公司在销售中发生的一般销售折扣与优惠以经过审批的价格上浮部分作为优惠幅度的上限，且最大优惠幅度不得低于经理办公会审批的底价，由全资子公司总经理或董事长以此原则审批执行，并报经营管理部备案。
5、商品房销售中发生特殊销售折扣与优惠（低于公司审批的销售价格）的，特殊折扣与优惠发生前，全资子公司须报经营管理部审核后，由全资子公司上报经理办公会审批执行，并报经营管理部备案。
6、各全资子公司应按照此优惠原则及公司相关规定建立审批权限方案，各优惠事项要进行审批程序。7、各全资子公司负责将销售折扣授予的实际金额、数量、原因及对象予以记录，并归档备查。
第十三条 销售合同的管理
1、全资子公司负责根据合规性要求编制商品房买卖合同范本，并按照公司相关规定和要求建立每套房源的合同审批程序。
2、全资子公司将《商品房买卖合同范本》，报经营管理部审核，由全资子公司上报经理办公会审批后，报公司经营管理部备案，方可执行。
3、全资子公司将《商品房买卖合同范本》的修改文本，报经营管理部审核，由全资子公司上报经理办公会审批后，报公司经营管理部备案，方可执行。
4、各全资子公司负责商品房买卖合同的签订及管理，须对合同进行编号，对每套房源的合同条款进行审核，并建立合同管理台帐。
5、各全资子公司销售管理人员及财务部负责保存商品房买卖合同文本正本各一份，并建立合同档案，及时归档。
第十四条 房款的对账管理
1、各全资子公司项目房款的对账管理参照公司《应收账款管理规定》执行。
2、全资子公司销售管理人员和财务部，要分别建立销售台账，登记内容包括销售商品房房号、面积、销售总价、首付款金额、未交款金额等。
3、全资子公司财务部应于贷款客户到账后5日内将贷款客户到账的信息传递给销售管理人员，销售管理人员将据此登记销售台账并编制销售报表。
4、全资子公司销售管理人员与财务部须按月核对销售台账，对于对账差异，应予以追查，查明原因，并及时向全资子公司主管领导汇报。
第十五条 房款的催收管理
1、各全资子公司项目应收房款的管理参照公司《应收账款管理规定》执行。
2、全资子公司销售管理人员对于交款时间超过合同约定时间的客户，要向客户发送《欠款催收函》，并与客户联系，催促客户付款，并对催收情况予以记录。
3、客户欠款超过商品房买卖合同约定时间三个月以上，全资子公司根据商品房买卖合同的约定，履行法律程序。
4、全资子公司销售管理人员每月定期将收款情况及欠款情况进行统计分析，编制《商品房回款情况分析报告》，报送全资子公司财务部和主管领导。
第十六条 销售费用的管理
1、每年12月10日前，各全资子公司拟定下年度销售费用预算方案，销售费用预算方案，应按行政事业性收费、广告推广费用、制作费用、设计费用等类别，分项目按月进行编制。年度销售费用预算方案报经营管理部审核后，报综合管理部，呈公司领导审批。
2、各全资子公司按审订后的销售费用预算方案执行。销售费用支出必须按月度、年度预算方案执行。立项、合同签订及支出，按公司规定的审批权限审批，审批后方可执行。
3、每月底各全资子公司须将当月《销售费用预算执行情况报告》报送公司经营管理部备案。全资子公司负责制定销售费用使用台账，根据月度费用执行情况进行更新填报及对账工作。
4、在预算执行过程中，全资子公司如需在计划外增加预算必须按规定报经营管理部审核后，报综合管理部，呈公司领导审批。
第十七条 销售监督、检查工作的管理
1、公司经营管理部负责对全资子公司的销售进度、销售价格、销售合同执行、销售费用及预算使用等情况进行监督、检查，检查结果纳入全资子公司的考核范围内。
2、公司经营管理部负责对全资子公司销售合作团队（包括但不限于销售代理公司、广告表现公司、活动策划公司、渠道公司等）的管理情况进行监督、检查，检查结果纳入全资子公司的考核范围内；
3、监督、检查工作以定期与不定期结合方式开展。经营管理部以月度为单位开展销售进度、销售价格检查，以季度为单位开展销售合同执行、销售费用及预算使用情况检查。同时，根据公司实际运营需要，不定期抽查全资子公司的销售价格、销售合同执行情况、销售合作团队管理情况。
4、对全资子公司销售进度、销售费用及预算使用情况中与计划不符之处，公司经营管理部给予相应预警提示，并报公司领导；对全资子公司销售价格、销售合同执行情况中不合规之处，公司经营管理部出具书面整改意见，上报经理办公会审议后，下发全资子公司执行。
第十八条 其他销售工作的管理
1、各全资子公司的日常销售推广宣传工作参照《天房发展VIS手册》管理办法执行。
2、各全资子公司其他日常销售工作的管理参照公司《商品房销售管理规定》执行。
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83.项目业主准许入住管理规定
一、目的及实施范围
为保证企业最大程度防范办理项目业主准许入住管理过程中的各种风险，在公司销售案场具备入住条件的情况下，为全款齐的客户办理集中入住或单独入住手续时，特制定本规定。
本办法实施的范围为公司本部开发且由经营管理部直接管理的商品房项目。
二、客户办理入住手续的审批
1、需要为全款齐客户办理入住手续的，各项目需提前按A8网规定格式发起商品房交付审批流程，待审批流程完毕后方可为业主办理入住手续。
2、商品房交付审批流程为：经营管理部审核客户基本信息、合同信息，财务部审核客户是否全款齐、全款齐的日期。审批后知会各分公司、项目部及物业公司（详见商品房交付审批单）。
三、客户入住手续的核验
商品房交付审批流程单完毕后，销售现场通知客户办理入住手续，（首次交付需集中办理入住的客户，可根据具体情况，分别采用电话通知、书面通知、邮寄特快专递等方式，通知到业主)，业主到场后，销售内业需核验业主身份、商品房交付审批单、购房合同及全款齐发票后，开具《 xxx项目入住确认单》，并签字确认，加盖项目组印章，上报经营管理部驻场经理，驻场经理再次审核，并签字确认，该业主入住确认单方可生效。
四、客户入住手续的办理
客户凭此《xxx项目入住确认单》至物业办理入住手续时，物业管理人员需核验签字及印章是否齐全有效，并将《xxx 项目入住确认单》与审批后的《项目商品房交付审批单》
核验无误后，再予以办理入住手续。
五、入住通知单的管理
《xxx项目入住确认单》需由经营管理部统一印制，专人负责发放、登记、审核、造册。印制时需标记序号，且序号连续，不得丢失、损毁，销售现场专人负责领取、保管、使用后存根联需退回。
项目入住确认单 编号：
物业管理有限公司：
业主姓名： 房号： 合同号：
经核实该客户购房合同无误，房款已付清，符合入住条件，请贵公司协助办理相关入住手续，特此确认。
经办人签字： 项目组盖章：
经营管理部驻场经理签字：
年 月 日
（此联销售现场存档，加盖骑缝章）
项目入住确认单 编号：
物业管理有限公司：
业主姓名： 房号： 合同号：
经核实该客户购房合同无误，房款已付清，符合入住条件，请贵公司协助办理相关入住手续，特此确认。
经办人签字： 项目组盖章：
经营管理部驻场经理签字：
年 月 日
项目商品房交付审批单
项目名称 交付时间
业主数量
备注
发起者部门主管审核意见 签章： 日期：
财务部销售组审核意见 签章： 日期：
财务部意见
经营管理部意见 签章： 日期：
主管副总经理签批 签章： 日期：
处理结果
流程：发起者——发起者部门主管——财务部-销售组——经营管理部-部长——主管副总经理——知会经营管理部、相关分公司/项目部综合科、华升物业
商品房交付审批单（明细）
序号 项目名称 购房人姓名 房号 合同号 签订合同日期 全款齐日期 备注
1
2
3
4
第八部分 采购管理
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92.公司日常办公用品、耗材采购管理办法
根据公司内控管理制度的要求，为了进一步优化公司日常办公用品、耗材的采购管理，节约办公经费开支、提升采购效率，规范采购方式及程序，特制定本办法。
一、 采购原则
公司办公用品由各部门按照规定额度自主采购，各部门应本着节约费用开支的原则，根据办公实际需求向具备相应资格的商家进行询价、采购。同时，各部门应自行把控用品规格、用品限额、消耗速度等；做到随用随买，不囤积物品，不占压资金；坚决杜绝铺张浪费、公为私用等不良行为。
二、 采购范围
本管理办法所指的日常办公用品、耗材主要包括：
1、日常办公用品：各类文具（笔、橡皮、燕尾夹、记录本、便利贴、文件盒、文件夹、订书机、计算器等）、移动硬盘、U盘、接线板等；
2、耗材：打印纸、印台、硒鼓、墨盒、墨粉、色带、色带架等。
三、 采购方式及程序
1、方式：本着“产品质优价廉，供货商信誉好、售后服务佳”的理念，各部门安排专人负责，按需自主采购。
2、渠道：京东、淘宝网络销售平台及公司原办公用品（耗材）采购供应商，可开具正规发票。
3、验收：所有采购的日常办公用品、耗材，需由各部门的专属经办人核对、清点、码放、管理，并自行建立月度采购管理台账（详见附件1），随时做好发放记录，做到零库存。
4、标准：采购标准以800元/人/年为上限，各部门在合理、合规基础上可视具体情况调配部门内部需求，但年度采购费用总额不得超出本单位该年的总额度（即800元/人/年*本部门人数*1年）。
5、审批：（1）采购费用的报销以部门为单位，按月度提交部门领导审批，每月10日前完成上月费用的报销工作。（2）费用报销审批时，需在OA办公系统发起《日常办公用品、耗材采购费用报销审批单》（详见附表2），发票扫描件作为附件一并上传，由总经办行政主管审核报销额度、各部门部长审批、总经办主任复核。
6、报销：完成上述所有程序后，将该月的采购费用报销审批单、相关发票一并交至公司财务部进行实报实销。
四、 使用、保管与维修
1、领取的非消耗类日常办公用品如丢失、个人损坏，员工自行赔偿；如自然损坏，应以旧换新重新申购；打印机墨盒、鼠标等申购时要以旧换新。如因个人工作岗位变动或离职时，此类办公用品在部门内进行交接，接替此岗位人员不再申购。
2、领用的消耗类日常办公用品、耗材，员工应尽量做到爱护和节约使用。如办公物品遗失，使用人或责任人负责赔偿。
3、每位员工需对自己领取的日常办公用品、耗材承担保管义务，部门公共使用物品，由部门部长负责或指定专人负责。
4、因商品质量问题在保修期内损坏的，由本部门专属经办人负责向供货商提出维修；如因非质量问题发生损坏的，无论是否在保修期均由使用人负责维修或赔偿，如发现是人为损坏的，公司将追究使用人或责任人的责任。
五、 附则
本管理办法自印发后执行，试运行期一年，原办法暂停使用，由公司总经理办公室负责解释及修订工作。
第十一部分 工程管理
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101.施工图设计变更与设计洽商管理规定
为加强公司施工图设计变更与设计洽商的管理，根据《天津市工程建设廉政风险防控手册》要求、公司内控管理制度关于设计、规划变更管理规定，根据公司现行施工图纸变更与设计洽商的实际情况，特制定本规定，各分、子公司参照执行，如遇分、子公司制度与本规定有冲突的情况，分、子公司原则上应参照本规定修订，或根据实际情况另行沟通解决。
第一条 设计变更与设计洽商的定义
1、设计变更。针对设计文件中存在的问题进行修正，作为施工单位的施工依据。涉及规划、产权、消防、人防、节能、结构、配套等内容，还需要进行补充设计审查与审批。
2、设计洽商。是指在施工过程中，为了协调解决具体事务如施工程序、施工顺序、工作协调、工期调整、材料调配等，由项目公司、设计单位、监理单位、施工单位共同签字、盖章确认的文件。设计洽商包含设计交底记录内容，由施工单位填写，作为施工图的补充技术资料，与施工图及施工图设计变更具有同等效力。设计洽商一般不涉及成本增加，如特殊情况下洽商约定内容确需进行成本调整的必须转为设计变更执行。
第二条 设计变更及设计洽商的申请
1、发起设计变更时，应按照公司办公网中《施工图变更申请表》的模板填写。
2、涉及到外部各配套专业管理部门行政管理要求引起的土建专业配套设计变更，由项目所在的分公司、项目部进行设计变更的申请。
3、涉及到施工单位由于施工原因提出的设计变更，由项目所在的分公司、项目部进行设计变更的申请。
4、涉及到公司内部各管理部门以及分公司、项目部提出的设计变更，由各相关部门及项目所在的分公司、项目部进行设计变更的申请。
5.涉及公司条线管理制度约定的适用于条线管理的子公司、项目部发起的设计变更，均需报部室，并由主管领导审批。子公司、项目部发起设计变更流程前，须与设计主管部门充分就变更事由与相关依据进行沟通。
6、涉及到设计单位因设计规范变化、设计失误等设计原因引起的设计变更，由规划设计部或项目主管科室进行设计变更的申请。
第三条 设计变更及设计洽商的审核
应严格控制施工图设计变更，确须进行设计变更的事项，应按照公司条线管理制度在公司办公网上填写《施工图变更申请表》，由规划设计部或项目主管科室审核，报公司领导批准。
设计变更及设计洽商审核分工：
1、涉及规划、建筑方案重大调整的设计变更由规划设计部或项目主管科室会签意见。
2、涉及到使用功能变化及产权面积变化的变更由经营管理部或项目主管科室会签意见。
3、涉及到成本造价变化的设计变更由成本管理部或项目主管科室会签意见，并提出变化的造价预估额。
4、涉及到营造做法质量的变更由工程技术部或项目主管科室会签意见。
5、涉及到需要招标的部品部件（如门窗、电梯等）的变更由凯泰公司或项目主管科室会签意见。
6、涉及到施工工艺的合理性；二次设计与配套的合理性；各类验收要求的由工程技术部、分公司、项目部会签意见。
第四条 设计变更及设计洽商的发放
1、规划设计部或项目主管科室依据已审批的《施工图变更申请表》，通知设计单位按照变更通知单内容进行设计变更，设计单位在接到通知单后，文字说明类等简单变更三天之内完成，单一专业设计类等一般变更一周之内完成，多专业设计类等复杂变更二周之内完成。
2、规划设计部或项目主管科室收到设计变更后，依据《设计变更通知单》内容进行审核，内容无误后盖章确认。
3、盖章后的图纸，规划设计部或项目主管科室留存一份，成本管理部留存一份，分公司、项目部留存六份。
4、涉及规划变更的，设计单位需提供规划变更图纸。
涉及产权变更的，规划设计部或项目主管科室完成规划变更后提供给经营管理部或项目主管科室相关变更图纸。
5、设计洽商一式六份，由施工单位、监理单位、设计单位、分公司/项目部盖章后，规划设计部或项目主管科室盖章确认。
经各方确认后的设计洽商，分公司、项目部在每月25日之前报规划设计部、成本管理部备案。延期的设计洽商不予备案。
第五条 设计变更及设计洽商的应急程序
对于现场要求连续施工的紧急情况下的设计变更，在公司主管领导同意的前提下，可以采取先变更，保正连续施工，后补审批手续的应急程序。在补办审批手续时，应附公司主管领导同意该变更事项的书面记录。书面记录模板详见附件1。除该种方式外，其他情况下设计变更原则上严禁事后补办，且不得作为造价结算依据。
第六条 凡未经规划设计部或项目主管科室盖章确认的设计变更，未经规划设计部或项目主管科室备案盖章的设计洽商记录、交底记录，不得作为施工依据。
第七条 设计变更申请中止及作废流程。按照公司内控要求，如设计变更申请发起后，因特殊原因设计变更不再出具的，需对设计变更申请进行中止或者声明作废。对设计变更申请尚未审批完成，实施中止流程，由发起单位在公司办公系统内对申请流程进行撤回操作，并注明撤回原因。如设计变更申请流程已审批完成，实施声明作废操作，由发起单位在公司系统内建立声明作废流程，并将相关的设计变更表单链接入该流程。
第八
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