一个企业无论规模大小、实力强弱，只要企业老板能与下属并肩作战，同甘共苦，就必然能得到下属拥护，使企业获得一种向心力、凝聚力，使下属的精神状态、工作积极性及创造力饱满膨胀。
20世纪80年代，下海大潮刚刚兴起，很多公司往往是这样的情景：一个老板，几个下属，简单的设施，也没什么资金、技术，几乎是一穷二白。最后就靠着几个人的同心协力，公司突飞猛进，成为商业帝国。这样的例子数不胜数。
1987年，任正非43岁，从部队转业来到改革试验田的深圳，成为南油集团下属一个电子公司的经理。然而，他并非甘心只做池中鱼，而是一直在寻找机会准备大干一场。为此，他有时很苦恼，时常徘徊在深圳街头。令他没有想到，好运气降临到他身上。
当时，改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。就在这年，政府的经济建设目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署，而任正非所在公司负责的产品程控交换机也正处于一个急速变革的关键时刻。
任正非在公司主要负责程控交换机推广，这个产品在上世纪80年代就有，当时的邮电部邮电科学研究院，通过六五计划、七五计划研发出了中小容量的程控交换机。但是当时这样的一些成果，要转化为产业，特别是成为商用化的设备，还是有很大的距离。任正非感到进入21世纪后通信产业必将会突飞猛进大发展。
43岁拉起旗帜单干的任正非，在这个时候突然表现出了他的商业天才。
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，最初有50多人，开始研制程控交换机。这里既是生产车间、库房，又是厨房兼卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。所有人吃住都在里面，不管是领导还是下属，做得累了就睡一会儿，醒来再接着干。这是创业公司常见的景象，只不过后来在华为成为传统，被称为“床垫文化”，一直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候，华为的下属在欧洲仍然打起地铺，令外国企业叹为观止。
国内有这样的例子，国外也有这样的例子，东芝公司总裁土光敏夫也有与下属同甘共苦的高尚品质。
有一次，土光敏夫去工厂视察工作，天公不作美，途中遭遇倾盆大雨，但他依然赶到工厂，下了车后拒绝打伞，对站在雨中的下属们讲话，反复强调“人才是最宝贵的”这一道理。以此激励大家。
这一举动令下属们非常感动，他们将土光敏夫团团围住，认真地倾听着他讲的每一句话。炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中，激动的泪水从大家的眼睛里流淌出来。
讲完话后，土光敏夫的衣服早已湿透了。当他上车准备离去时，激动的下属们一下子把他的车围住，一边敲着汽车的玻璃窗，一边高声喊道：“社长，当心感冒！您只有保重好身体，才能更好地工作。您放心吧！我们一定会拼命工作的！”
面对这些为了自己公司的兴旺发达而努力拼搏的下属们，土光敏夫真的感动了，再想想自己的职责，就更加坚定了他与下属们同甘共苦的决心。
这些人的成功靠什么？除了敏锐的商业天赋外，靠的就是心里始终装着下属，与下属同甘共苦、患难与共的意识，靠的就是能够调动全体心往一块想、力往一处使的工作作风。当大家都超着一个目标奋斗时，还有什么困难克服不了？还有什么能阻止他们？
任何一个人的成功都需要许多人的协助，做团队工作同样也离不开每个下属的协助。所以，老板要讲点义气，虽然职位上有高低之分，但在人格上不能高人一等，要能与下属同甘共苦。这样，下属才能尽全力做好自己的工作，自愿协助老板共创辉煌。
失败的老板，其失败的原因各有不同，但成功的老板都有一个共性，那就是能够与下属同甘苦、共患难。拥有这种工作作风未必就能够获得良好的效果，但可以肯定的是如果不能与下属同甘苦、共患难，那么管理就必定达不到预期目的。况且，对于一个企业、一个团队来讲，下属是生存之本，是发展之源。纵观大大小小的企业，在整个发展过程中都不可避免有运气不佳之际、深处逆境之时，这时仅凭几个领导的力量是不足以应对的，必须调动起整个公司所有下属的力量。
这时，一个出色的老板应将自己定位为一个“舵手”，任务是看准方向，动员所有下属，面对困难，共同努力。假如仍端着架子，颐指气使，指使下属这样做、那样做，公司这艘“危船”早晚会被大海淹没。
与下属同甘共苦是一种管理理念，应该贯穿于整个管理活动中，在身处逆境时，与下属共渡难关；在身处顺境时，与下属共享成果。唯有如此，才能赢得威望，得到下属爱戴，共同开创大业。一个好的团队应该是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
作者，狄振鹏，摘自《管理就是用对人做对事》。本文系作者授权转载。
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