所以今天出现了一个很重要的概念——数字孪生。英伟达CEO黄仁勋说：“我们过去实际的研究，浪费了大量的东西去做实验。那么现在我们可以用模拟实验，去节省大量的成本。” 微软CEO纳德拉指出：“由于有了元宇宙，这些实验可以提高企业的韧性和竞争力。现实生活中做不了的事，我们到虚拟世界去做。”
在虚拟的实验条件下实验既节省成本，提高效率，又可进行现实世界无法开展的丰富实验。 这才是元宇宙更重大的意义。
实验的方式在变，生产的方式都在变，产业也在变。 几年前，马斯克说最晚在2030年要实现洲际距离火箭载客飞行，人们都说不可能。去年7-8月，贝索斯(亚马逊CEO)、理查德·布兰森（维珍品牌创始人、维珍航空CEO)飞上太空。同年9月，马斯克用大猎鹰火箭运载了四个平民，飞离了地面600多公里，超过了国际太空站的高度，90分钟绕地球一圈，围绕地球转了三天。
尼葛洛庞蒂说得非常好，我们过去是原子管理、管理物质，管理的都是实物，而21世纪是比特管理，最重要的是管理信息，让信息发挥最大价值。这种颠覆性变革对管理学理论有极大的冲击。
我们再来看看世界各界对管理的前沿探索。
Thinkers50是全球首个管理思想家排行榜,每两年评选50位管理思想家，2001年到现在整整经过10届，评选出500多人。面对着21世纪的问题，他们写了很多新的管理学著作、提出了许多新的管理学理论。 这都是21世纪一些新的探索。除了Thinkers50这些管理思想家以外，世界上一些优秀的企业家也在研究管理思想，这些管理思想很超前。
以核心竞争力提出者哈默博士为例，10年间，他写了三部书——《竞争的大未来》是谈今天竞争与过去竞争有何不同；《组织的大未来》是谈今天的组织与过去组织有什么分别；《管理的大未来》是谈今天的管理与过去管理有什么变革。
Google前任首席CEO施密特写了《重新定义公司》，微软现任CEO纳德拉写了《刷新》，都是告诉我们要重新定义一切，重新定义战略、创新、工作、管理团队、人才。
奇点大学（Singularity Group）原先是一个学校，现在是一个集团，提供了很多新的思想：
多元创新：企业学习、企业教育的目的是为了多元创新，是引领企业创新；
变革社会：创造更新的思想、更新的理论、更新的技术、更新的产品绝不是单纯为了赚钱，而是要推动社会的变革改善数10亿人的生活。这是Singularity Group的使命。
世界的技术产业、产品、模式都在变，管理学不能不变。世界上前沿性的企业家和前沿性的学者，都在探索管理学新的理论进展和新的模式、新的方法，中国管理学应该跟上。
在企业经营实践过程中我们也有肤浅功利的一面。马斯克说他做企业有第一性原理，同样管理学也应该有第一性原理。
这个第一原理是什么？我非常认同Google的价值观——不作恶，善良是第一才华。欣赏隆基股份总裁李振国的第一理念——经济学首先应是善意的经济学。我们应选择做对人类和地球有益的事。做事情可以赚钱，但赚钱是为了做事情，做事情是为了让世界更美好。这应该是管理学的第一性原理。管理学不仅仅是教会人们赚钱的学问，它首先是告诉人们以善良为前提赚钱的学问。
管理学的第一原理应该是从善良出发，从人性出发，管理学才有方向，不功利，不肤浅。
我们现在面临着很多不确定性，但应该以确定的善良的人性、不断变化的能力和不断变化的本领，去应对不确定性，去开创未来。这是出发点。
这不是无的放矢。我们的企业缺少能力，但更缺少善良。不要说充斥市场的假冒伪劣，单看看我们做了多少过度营销的事，就可见我们缺少责任感：373家上市药企，科研投入600亿左右不如罗氏一家，可373家药企广告费合计是2118亿，广告费是研发费用的多少倍？没有科研哪来的好药？当然光投钱也不行，还有一个科研投入的效率，中国企业投入效率也比较低。
这些年全球创新1000公司，它们的研发支出占了全球科研研发的40%。像特斯拉，几乎没有广告费，全部投入了科研。所以管理学和做企业应该善良，不应该功利和肤浅，不应该过度的营销，才能做得长久。
管理学不是唱赞歌的学问，不是那家公司要上市了，就给它喊两句赞歌，让它快一点上市，管理学不是谄媚附庸，不是哪位进了排行榜，就忙着给编传记。恕我冒昧：这些年MBA课堂上宣传的好案例86%崩塌，这些年在富豪榜上名列前20的只剩3人还安然无恙。管理学者应该是企业发展的提醒者，管理学的指向是发现企业经营的问题，指出经营者的不足，因为发现、解决了问题是进步的起点、发展的开端。
管理学是从善良出发，促进社会进步的学科。善良为道，方法是术。有道无术，术可学；有术无道，没有未来。
管理学原先的出发点，是管理人的行为，怎么把事情做得更有质量，做得更有效率。
这样的管理学，在20世纪很长一段时间是管用的够用的，因为那时候是线性生产、重复性生产，管理好现在的行为就可以了。
到了21世纪，面对日益复杂的经济管理和社会管理，管理学不是一个单一学科，而是复杂学科，它是科学与艺术的结合。
彼得 · 德鲁克说，商业的本质是发展人，管理是人的事，关注人比关注事情更重要。管理学本质上，不再仅仅是提高效率的学科，更是人性升华，潜力提升，让社会更美好的学科。
管理学应有哲科思维，就是哲学的思维和科学的思维。管理学、管理学家或者是企业家，应尽量有哲学之灯、文学之境、经管之尺。也就是说，企业家应该有哲学和科学的思维，文学和艺术的修养，经济学和管理学定量化的管理能力。
哈佛大学1636年建立，美国1774年建国，先有哈佛，后有美国。哈佛大学自1636年建立以来到现在，最受欢迎的一门课是迈克尔·桑德尔的哲学课《正义论》，各院系1000多人听一门哲学课，哲学有什么用呢？
桑德尔说得非常好，哲学让我们对熟知事物感到陌生，不是通过提供了几个新的信息让你感到陌生，而是通过引导并激发我们用全新的方式看问题。我们总是自以为已经看清了很多事物，但如果用哲学的方式以更高的维度去看待，可能把这问题看得更深刻。
哲学家黑格尔说，熟知的不一定真知。哲学是一种思维方式，这种思维方式的价值在哪儿呢？唤醒我们永不停息的理性思考，探索路在何方。
我们最缺的是什么科学家？钱学森式的战略性科学家。钱学森回国最大的价值绝不是仅仅表现在研制“两弹一星”，他最大的价值是给了我们信心，看清楚了国防科学发展的道路应该怎么走。除了熟知的火箭、航天、两弹一星，更重要的是他的哲学思维、科学远见实属不易。
钱老一辈子涉及到了19个学科。1992年他就给时任国务院副总理的邹家华写信，说现在年产几十万辆汽车，到21世纪就要超过1,000万辆，那麽多燃油车环境承受不了。同时欧美的燃油汽车发展100多年，如果现在再跟着他们后面亦步亦趋地发展燃油汽车，永远是走在别人的后边。所以，21世纪环境要求采取一种新的做法，绕过燃油汽车做新能源电动汽车。1992年！多么令人钦佩的前瞻视野。钱老根本不是研究汽车的，这得益于他的视野开阔和前瞻思维。
再说到如今大热的虚拟现实，是美国上世纪七、八十年代提出来的。那时中国几乎无人关注，不知道怎么翻译，钱老建议翻译成“灵境”，比“临境”要好，符合中国的文化。更重要的是什么？他说虚拟现实延长了我们人类的感觉，开启了一个伟大时代，它使得我们在现实中不能感觉的很多事情可以感觉了，不能体验的也能体验了，我们在那里可以率先去创造、去实验。包括现在所说的“航天”“宇航”“激光”等，都是钱老翻译的。
有多少企业的创新、民族发展都是得益于哲学的深刻思考、前瞻洞察。
关于文化对企业发展、企业管理者的重要性，法国文化史学家西奥多·泽尔丁一语中的。他多次强调“MBA首先应该是MCA”，这里的C是 culture、civilization。也就是说管理者首先要有文化修养，才能成为文明的管理者。
总之，有文化与没文化的企业两相比较，竞争自有高下之差、形式自现文野之别、收获计多少之分、影响暴强弱之异。没有文化的企业绝难实现可持续的发展。实践与理论都在告诉我们管理学需要融入文化。
企业家也好，管理学者也好，作为个人你可以有一个狭义的研究领域，但整个管理学应该更丰富一些，要有哲学的思维、文学的修养。
彼得‧德鲁克说，“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是依然用过去的逻辑做事。”同样，21世纪的管理学也不应沿用20世纪的管理学逻辑，不能仅仅停留在行为科学上，应该更前瞻，更开放，更有人文的特点。
一切都需要重新定义。21世纪需要重新定义企业，定义创新，定义战略，定义组织与文化，定义企业发展能力，定义领导力，定义营销与品牌......
从阅读《Thinkers50》和研究世界上的创新成功企业，我觉得他们从理论和实践上，都在重新定义管理学相关的内容。
重新定义不代表否定，而是在新时代背景下的超越。
人类的历史上有三类企业——
第一类经济型企业（company）。早年这些资本主义企业，遵纪守法合理纳税以后，第一原则就是股东利益最大化——分红，这就是经济型组织，给社会做的贡献就是纳税就业。
第二类社会型企业（Social entrepreneurship）。20世纪后半期，产生了大量的社会企业，它们主要目的不是为了获利，而是用企业来解决社会问题。但由于技术能力水平比较低，企业规模比较小，解决的都是社会上的中小型问题。
第三类21世纪变革世界的企业（Transferring social enterprises）。这一类企业既有早年工业经济企业的强大能力，也有变革世界、让世界更美好的伟大愿望。这些大企业的目标是解决社会大问题。马斯克为了解决人类可能面临的灾难要备份一份人类上火星，Google为了延长人类的寿命，成立了加利福尼亚生命科技公司研究基因。
创办企业也有着五大动机——
第一类动机，发财致富。这是非常对的，没有什么可以指责的。因为贫穷不仅仅是身体的物理痛苦，也是精神的痛苦，得不到人们尊重，所以你希望发财致富，这无可厚非。
第二类动机，施展才华。虽有才华得不到重用还受排挤，成立一个企业展示自己的才华，这也是正常、健康的动机。
第三类动机，创造激情。二十几岁的马斯克卖掉PayPal到手近3亿美金，足够花几辈子。但他冒险去做电动车、可回收火箭、太阳能，仅仅是为了钱吗？这是一种激情、想改变世界的使命。
第四类动机，社会责任。乔布斯想探索改变世界，中国企业家曹德旺巨款奉献社会，隆基光伏的出发点是善意经济学，日本企业 “经营四圣”——盛田昭夫、松下幸之助、本田宗一郎、稻盛和夫都讲过做企业应该有一种宗教的敬畏精神，让大家更好。 这都是社会责任感。
第五类动机，无度贪婪。把企业作为手段，无度的攫取名、权、利。
企业的动机问题是企业的第一个重要问题。一个社会60-70%企业都是发财致富、争气展才的动机，这是正常的。但一定要有一部分企业，哪怕是10%，把它转化成创造的激情和社会的责任，就能引领着社会向更高的程度发展。一个社会要逐步减少贪婪动机而不是膨胀贪婪动机，这个社会才能不堕落。
21世纪，企业要重新定义自己的使命与追求，定义自己企业的性质。
企业是一个大写的人。像人有心灵与能力一样，企业也有心灵与能力，心力融合、心正力强。中国企业的进步绝对不仅仅表现在能力的进步，也要表现在企业人性的进步和企业品格的进步。
我们以前都重视500强，500强的评价标准是规模、营业额、收入、利润和雇员人数，评价的都是过去实现的数量指标。
很多企业在评价自身的竞争力时，都跟行业内企业比，一比发现自己的盈利能力强，利润率高，就证明竞争力强。
但现在我们更需要重视的是企业创新发展的指标。BCG、Clarivate、FAST Company 、Forbes、PwC等都在研究评价全球最具创新公司。创新维度评价的是质量的指标、是前瞻性的未来发展潜力指标。他们评价的是：创新产品的占有率、创新溢出价值，创新投入及投入转化率，创新的数字化程度、创新的准备度......这些概念、评价维度跟20世纪500强的概念、评价维度都不一样。他们更代表未来。如果企业的评价标准错了，就把方向引错了。
今天，国际上的投资人都看创新指标，不再仅仅看多大规模。明天的方向比今天的地位更重要。企业的创新评价指标的重要性应超越500强指标的重要性，创新能力应大于规模能力。
竞争战略是20世纪企业主导战略。当时一种技术、一类产品的生命周期都很长。同类的技术和产品，本质上没有太大区别，挤走对手占领了大的市场份额，你就赢了。
企业经营竞争的手段和方法，也都是标杆管理、经验曲线、5S、6个西格玛、精益生产、匠人精神、流程再造等，一言之，就是在各个方面努力做到最好，规模做得更大。
追求卓越、做大做强是企业第一理念。但在21世纪今天，追求卓越够吗？奔驰卓越，但是包括奔驰在内的EQ系电动车，确实不太理想。柯达胶片卓越，可是没前途。固定电话做的再好也没有人用了。石化企业采油、炼油的技术再先进，石化产业也要转型。
在今天，你会发现即使把现在的事做得更好，把所有的对手都打败了，你可能还输给时代。
21世纪企业应该提倡双对标——对标未来趋势，对标发展最佳。对标未来是前提，符不符合未来趋势，这是一个生死判断，你做的事情符合未来的趋势，你把它做得最好才有意义。如果业务没有前途，把它做到最好也没有意义。
卓越有两个含义：一个是极致，做得最好；另一个是极限，做到头了。所以今天我们要超越当下卓越，也必须超越当下竞争。
21世纪的企业处在雨林生态。平台利益的共赢是平台创造的利益大于个别企业独自创造的利益，大家分得的利益大于企业单打独斗获得的利益。全球互通互联时代，没有平台性合作，企业难以生存。
连奥运会口号都变了，奥运会过去的口号是'更快、更高、更强'。自东京奥运会奥委会决定要加一个together——更团结。
面对今天变化的现实，国际学界在研究以及许多成功企业也在践行的三类战略：
第一，竞争战略。迈克尔·波特三部书《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》都是谈竞争，是竞争战略的代表作。
第二，转型战略。1995年莫里斯德《第二曲线》、2000年大前研一《无形的大陆》、2005年钱金与莫伯涅德《蓝海战略》都是谈转型。到了2017年，查尔斯·汉迪也写了一本《第二曲线》，告诉企业即使现在业务有前途、很成功，你也不能自我满足停滞不前，要开辟第二曲线、新大陆、蓝海领域，即创新需求、开拓新市场。
第三，情景规划战略。情景规划不是你现在马上要做的业务，是想到五年、十年之后的事，为五到十年可能出现的情景做准备。情景规划本质上是个前馈：事情没发生，我们想象、预测未来会什么样？根据未来决策今天，为未来做准备。
面对今天企业经营复杂现实、日新月异的变化趋势，企业不能仅仅停滞在竞争战略。
组织的本质是人。
组织的目的是让一群平凡的人做出不平凡的事，升华人性、赋予能力，才能永续经营。对于组织而言，成功与失败的关键问题在于是否能和周围的世界同步快速变化。
组织内部要激发、要赋能、要协同、要高效。组织里都是等级制度，官僚制度，谁能发挥积极性？开个会那么沉闷，怎么能有积极性？
建议大家去读一读《去规模化》，它强调组织等级层次要减少，部门的一些壁垒要去掉，在20世纪企业必不可少的环节也要砍掉，许多事情可以交给社会平台去做，企业的主要任务是技术、产品、模式创新与客户服务。
21世纪的组织至少有三种：
第一种是传统组织，即工业化时期诞生的公司。这样的组织要转型、要变革，目标是平等、激发，使组织更有弹性、更有活力。
第二种是创客组织。现在世界上有许多项目型公司、日抛型公司、虚拟型公司。共同做一件事情，做完了就拆散，组织形式更灵活。
第三种是平台性组织。随着21世纪信息化背景下交易成本降低，企业许多事情交给社会性的平台去做，降低成本、减少负担，使得你更有精力去做科研、产品创新和客户管理、服务，这必然导致企业组织形态变化。
文化也需要重新定义。奈飞CEO里德·黑斯廷斯说，“人们问我奈飞发展到今天最基本的经验是什么，就是奈飞的文化——坦诚重于忠诚，人才重于流程，激发胜于管控。”
企业文化不是表面的装饰、自我宣传，企业文化是渗透到科研、生产、营销、品牌、服务所有方面的渗透性竞争力，渗透到企业员工心灵与修养中的竞争力。
世界上第一部手机是摩托罗拉工程师马丁·库帕设计的，1973年4月3日他在曼哈顿首秀手机通话。马丁·库帕明确地说，他发明手机的灵感来自于当时播放的电视剧《星际迷航》：“当我看到剧中的考克船长在使用一部无线电话时，我立刻意识到，这就是我想要发明的东西。”考克船长的那部无线电话，就成为库帕和他的团队发明手机的原型。
今天讲了两个问题：管理学需要变革；管理学在一些方面的重新定义。
关于管理学变革，我说了三点：
第一，强调技术在变，产品在变，模式在变，管理不能不变，要避免滞后和僵化;
第二，21世纪的企业需要认识到它的第一性原理是从善良、服务客户、变革社会出发，不能从忽悠客户、忽悠社会出发，避免肤浅和功利；
第三，管理学不仅仅是行为学科。作为企业家，不能像工业化时期那样做“移动监督的摄像镜头”来控制人，应升华人性，赋能激潜，让人们更有哲学的远见，文学的修养，这才是完整的管理方式。
在这三个背景下，中国的管理学、管理实践等都要重新定义，重新思考。
我涉及了重新定义企业、重新定义创新、重新定义战略、重新定义组织与文化。
企业在今天也需要重新定义能力。如果说20世纪企业主要能力是现有业务的核心竞争力，那21世纪企业需要四种发展能力——
竞争力，业务做得最好；
适应创新能力，紧紧跟上时代；
不确定性下反脆弱能力，能应对意外，在意外中获益；
学习能力，所有能力的增长都是奠基在学习能力之上。
我所谈及的重新定义企业、创新、战略、组织与文化、发展能力只是企业系统一些方面，企业系统还包括营销品牌、财务投资、人力资源、物流管理、非市场行为等等，这些方面也都需要与时俱进的重新思考。
1968年，斯图尔特 · 布兰德创办《全球概览》杂志，就是那个年代纸质的Google，影响了几代美国人和世界上的人们。2005年乔布斯满含深情地在斯坦福大学对着毕业生们演讲，最后讲到的就是斯图尔特 · 布兰德。
他说：“在我们年轻时，有一本很棒的刊物叫《全球概览》，被我们一代人视为圣经。
创办人斯图尔特·布兰德就在离这儿不远的门罗帕克镇，在个人计算机和桌面排版都没出现的年代，那时候没有个人计算机，也没有桌面排版，全靠打字机、剪刀和宝丽来相机排版。
它理想主义地介绍了大量的实用工具和先锋理念，却比Google早了35年。斯图尔特和他的团队做了几期《全球概览》，实现了创刊之初的使命后，出版了最后一期。
那是1970年代中期，最后一期的封底，印有一张清晨乡间公路的照片，是那种喜欢冒险的人经常会乘车见到的风景。照片下有一行字'stay hungry，stay foolish（求知若饥，虚心若愚）'。这是他们停刊时的告别语，也是我一直以来的自我期许。我永远抱着一种饥渴感来追求知识，我永远感觉到在智慧面前我是愚蠢的，需要不断地进取。在你们毕业之际，我也这样祝福你们。”
在这一个伟大的变革的时代，我们期望向大家学习，与大家一起不断地探索，不断地创新，不断地开拓崭新的未来。谢谢大家。
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