1849年3月，普鲁士国王弗里德里希 · 威廉当选为德意志国王，选举结果在法兰克福保罗教堂公布后，一个小时就由地下电报线传到了柏林。1847年创立至今，西门子已有174年历史，历经电气化、自动化、数字化三个时代，可以说是全球工业发展史的写照。Day 1 就定位产品型公司，优化产品组合，突破 “单点技术、简单商业化” 的瓶颈在1846年，没人会想到雪茄烟盒、锡板、铁片和绝缘铜线能组装为一台指针式发报机，退役军人西门子和机械工程师哈尔克斯却把这个idea变成了现实，联合创立了西门子 · 哈尔斯克电报机制造厂。他们默契的合作就像今天的产品经理和研发工程师——西门子写prd，哈尔克斯负责研发。以发报机为起点，后来又制造了线材压铸机，1866年西门子发明了实用型发电机，之后又推出有轨电车、电梯、收音机、电视机等。每个阶段都有很能打的产品。 改良前任发明，利用 “后发优势”，是西门子早期采取的重要产品策略。一方面，针对相对显著的市场需求，把刀刃用在提升产品性能、满足客户需求，另一方面，可以规避当时专利法的一些约束。1849年法兰克福-柏林的电报线路项目让西门子名声大震，但因为技术不够成熟、绝缘不足、以及施工中的冒进，线路不久后就出现了bug，普鲁士电报管理部门不得不停止与西门子合作，这家年轻的创业公司陷入危机。西门子并没有因此一蹶不振，他们意识到了比技术更本质的问题：要聚焦应用，深耕行业，聚焦细分市场系统效率的提升，突破 “单点技术简单商业化” 可能造成的瓶颈。从此西门子开始针对电气领域上下游各种系统性的需求，开展技术创新和产品研发。除电报线路外，西门子还生产铁路信号器、特别为英国市场设计的水表、酒精测量器（为政府税务部门评估确定酒税高低）。1870年代，西门子研发出直流发电机，运用范围从早期的军事陆续延展到电车和电气发动机领域，1877年开始，西门子改良了对由格雷厄姆 · 贝尔发明的电话机，并在三年内创造了超过一万台的销量。1879年为柏林街道安装路灯，1880年造出电梯，1881年建立了第一个电子公共交通系统，使得柏林有了最早的有轨电车系统。面向的行业一系列研发创新，使得西门子对整个电气行业的痛点积累了深刻的洞察和理解，不拘泥于前沿技术，而是在应用技术、产品型技术持续积淀，终于在1939年发展成全球最大电气工程公司。国际化是西门子在成立初期就非常重视的战略动作，并且几乎在所有关键市场都建立了分公司和工厂。1850年，西门子的弟弟威廉在英国建立代表处，1858年成立分公司和工厂，核心业务是制造特殊电缆，以承接政府委托的海底电缆项目。1855年，俄罗斯分公司在圣彼得堡成立，称得上是西门子经营活动一大里程碑。早在1849年，俄国政府就与西门子产生了合作，1853年，西门子在芬兰-克里米亚的电报线路项目中大赚了一笔。尤其值得一提的是西门子在俄罗斯市场进入采矿业的故事。由于完成俄罗斯政府委托的工程后，没有足够的订单，西门子开始摸索进入采矿业，承包高加索的铜矿。并且在这项探索中提出平炉炼钢法——即利用高温回热炉把铁砂直接冶炼成钢，使得西门子钢铁制造也位居欧洲市场前列。19世纪70年代末，西门子以奥地利为阵地，打开东欧市场，1892年美国分公司也成立了。积极且有体系的国际化动作带来了真正的第一桶金，为后续的活动打下了扎实的现金流基础，也是西门子在世界大战后迅速恢复生产，在全球电气工程领域保持领先地位的重要原因。1912年，西门子已进入中国市场，承建了中国第一个水电站——云南石龙坝水电站，把滇池的水流变换成源源不断的能量，后来还建设了中国第一条高压输电线路，通过这条23千伏、长达32公里的电线，点亮了昆明的万家灯火。一百年间来，石龙坝水电站已经发展为占地213亩的超大型水电站，这项工程不仅培育了中国最早的水电工人队伍，还带动了昆明造币、自来水厂、灌溉和五金加工等产业的发展。如今西门子业务遍布全球200多个国家，尤其亚太地区收入占比持续提升。2020年欧洲、非洲及中东（除德国）的收入占比为 30.71%；美国市场的收入占比为 22.74%，除美国外的美洲地区占比为 3.78%；亚太地区的收入占比提升至 21.74%。只做一流业务，先Vertical后Horizontal的进化方向
作为全球工业发展史的缩影，西门子发展更像一个有机进化的过程，并非各种风口、领域强行叠加，而是长期深耕电气工程相关的领域，不断复制一流经验，使得业务彼此关联、有机进化。1925年西门子开始进入电子医疗设备领域，同年，爱尔兰自由邦委托西门子帮助实现整个国家电气化。1939年，西门子已发展成全球最大电气工程公司。1960年，西门子开始推出工业数控系统，标志着进入 “工业3.0” 自动化时代。1964年为其数控系统注册品牌SINUMERIK，1973年发布第一台 PLC，成为了全球数控系统的领导者，伺服电机、变频器、HMI等工控产品也开始领先全球市场，同时持续开拓数字电话交换机、手机等通讯市场。1996年，已经具备多元化形态的西门子形成一项制度，各个业务版块要定期被审查，如果不是全球市场上排前三的一流业务，可能就无法保留。1998年西门子决定从集成电路业务中退出，在英飞凌的持股额降到了50%以下。2000年后为了数字化转型，更是陆续剥离了各块硬件资产——手机业务、通信部门、汽车电子业务、照明业务、家电业务等，同时收购了 ORSI、UGS、COMOS、Camstar等世界一流的工业软件企业。以SINUMERIK为例看西门子如何做出一流产品并持续保持全球领先：1964 年注册品牌SINUMERIK，后来推出SINUMERIK 550 系统，率先使用应用微型计算机和微处理器；1965-1972年以上一代的数控系统为基础，推出用于车床、铣床、磨床的，基于晶体管技术的硬件，持续积累对应用和工艺的理解；1982-1983年推出SINUMERIK3系统，1984-1994年推出 SINUMERIK 840C 系统。（此时西门子敏锐的掌握了未来的趋势——开放开源，开放 NC 数控自定义功能的同时，公布 PC 和 HMI 开放式软件包，这一动作显著扩大 OEM 机床制造商根据实际需要定制产品的可能性。）1996 年，在过程控制领域，西门子提出PCS7的概念标准，将WINCC、PROFIBUS、COROS、SINEC及控调等优势技术融为一体，成为行业标准的制定者。早已成为全球PLC领域领跑者的西门子，至今仍占领全球市场份额 30%-40%左右，中国 PLC市场市占率超 40%。
延续先vertical后horizontal的顺序，西门子将工控领域垂直的经验应用到了信息自动化领域：1975年，修建世上首条长距离晶闸管换流器HVDC输电线路（位于莫桑比克卡布拉巴萨电站和南非共和国之间）；
1980年，第一台数字电话交换机下线（盈利最高的业务之一就是数字电子交换系统，EWSD，1988年在中国建立第一家生产型企业）；1989年，参与建设上海第一条地铁线路——上海地铁1号线；2000年左右，西门子开始为数字化转型蓄力，逐渐剥离硬件资产。2004年将其网络和通信业务部门重组为通信业务集团；2007年将威迪欧汽车电子以 114 亿欧元卖给大陆集团；2008年将家庭&办公电信设备部门 80.2%的股份出售给Arques；2006年通信集团相关的移动、固网业务与诺基亚的网络设备业务与诺基亚合作成立新公司，双方各占 50%股份；2013年剥离照明业务，正式分拆欧司朗独立上市，但仍然持有欧司朗约 17%股权，最终于2020年以 12亿欧元的价格出售；2014年以30 亿欧元向博世集团出售博西家电集团50%的股份（博西集团1967年成立）2014 年，西门子发布2020 公司愿景，核心竞争力放在电气化、自动化和数字化三个领域。同时，西门子对组织架构进行大幅调整，取消业务领域层级，将 16个业务集团合并为 9 个。2018 年，西门子调整公司架构，取消先前层级，调整为天然气与发电、智能基础设施和数字化工业，数字化工业成为新战略的重中之重，业绩增长主力军。此外，2020年西门子能源公司正式从集团剥离并独立上市，立足整个能源价值链，提供可持续的能源供应与解决方案。2000年能源集团实现了288亿欧元销售额，占集团营收 40%。工业软件业务通过收购实现了10倍于年销售额的估值增长从20世纪80年代开始，西门子就开始借助资本的力量寻找增长。80年代任西门子董事会主席的卡斯克领导了150多项投资，带来巨额销售回报，投资者们戏称西门子是一家 “顺便经营电气工程的金融机构”。1989年，西门子联合GE吞并了英国普利希电子公司，1990年又购买了Nixdorf，这些购买成功地将销售额增加了一倍多（但当时Balance Sheet说明西门子并没有因为收购获得质的飞跃，一系列类似的收购案后，西门子终于在2001年成立了合并收购整合能力中心，类似Knowledge Center，以解决兼并中的各种技术和经营问题）。1992年接替卡斯克的经济学家冯必乐博士继续激进的收购活动，十年内花了170亿欧元收购了1000多家公司。1996年，西门子收购瑞士电瓦特工业部门，在楼宇操控技术方面挺进了世界前三，欧洲第一，并且强势进入美国市场。同时，经济学家出身的冯必乐开始重视投资者关系的体系化建设，重视和基金经理和分析师的交流。2001年西门子收购了意大利的 ORSI，推出了MES软件 SimaticIT，为弥补 ORSI软件的不足又进一步收购 Unilab/InterSpec（实验室信息管理软件和产品规范管理软件）。2007年西门子以 35亿美元价格收购了UGS并承担它的债务，这让西门子获得数字化世界的三大关键产品——NX、Teamcenter和 Tecnomatix，成为真正影响西门子业务终局的重要举措。结合双方在实体领域自动化以及虚拟仿真方面的深刻洞察，西门子终于成为全球唯一一家能够在客户全生产流程中提供集成化软件和硬件解决方案的公司。2008 年西门子收购了 COMOS ，可覆盖工业生产的全生命周期，包括最初构思草案到工程设计、运营、服务和维护、直至停机和拆除，可在工业工厂整个生命周期中进行一体化管理，建立高效的管理体系。2011 年西门子提出的 “工业 4.0” 成为德国国家战略，西门子进一步大刀阔斧地收购。2014 年西门子收购 Camstar，并在2015 年推出 Omneo PA 性能分析软件，拉开了大数据与云服务的大幕。2016年正式推出基于云的开放式物联网操作系统MindSphere，向下连接现场设备，向上提供多种多样的应用程序 MindApp，并通过与阿里云的战略合作进入中国市场。2017 年收购三大电子设计软件商之一的Mentor Graphics 进入 EAD 领域，使得西门子平台的同时兼具了机械设计 CAD（UGS 的 NX）和电子设计 EAD 能力。今天的数字工业版块在西门子集团中贡献了最高的营收占比——2020 年数字工业部门实现营收高达149.97 亿欧元，营收占比 25.44%，遍及全球汽车工业、机械制造工业、制药与化学工业，食品饮料以及电子半导体工业等多个领域。作为对比，其次是医疗业务，实现收入 144.60亿欧元，占比约 24.5%；智能基础设施业务实现收入143.23 亿欧元，占比约 24.3%；交通部门业务实现营收 90.52亿欧元，在营收中的占比 15.36%；POC部门实现营收 53.93亿欧元，占比约 9.15%；金融服务部门实现营收 7.16亿欧元，占比约 1.21%。近 10年来伴随数字工业业务占比不断提升，公司毛利逐步呈现增长态势，2011 至 2020年，西门子集团的毛利从30.21%增长至 35.3%一种方向：订阅模式（收入） 新的商业化策略（估值）目前西门子股价约为年营收的2-2.5倍，但工业软件业务却带来了10倍于40亿欧元年销售额的估值——即便如此，工业软件业务的价值仍被低估。2021年6月24日，现任CEO 博乐仁（Roland Busch） 领导下的第一个资本市场日，主题是：A focused technology company accelerating high value growth. 一个很有意思的观点是要用西门子核心的vertical技术积淀真正horizontally赋能各业务板块。在经营的层面有两块特别值得期待，一是update工业软件部门的商业化战略，改变资本市场的估值方式，二是提升专注于基础设施建设部门的盈利能力。尤其是工业软件业务，年销售额达40亿欧元且不断增长，但西门子市值似乎并未体现出工业软件业务的价值。重要的原因可能是，工业软件一直低调地在项目单元内赋能，西门子并没有过多强调本身作为产品的属性，因此软件业务所能带来的高于工业股票的估值一直没有体现。2021年5月，西门子以7亿美元收购美国软件Supply Frame，2020年Supply Frame销售额为7000万美元，但这一动作并未显著影响市值变化。这为未来的评级估值留下很大的空间，或许需要一种新的商业化模式和财务框架、更高的透明性、更频繁地披露经常性收入，才有望将工业软件10倍于营收的估值赋能到整个集团的市值。与此同时，数字工业业务也需要一种全新的商业模式转型，比如：工业软件业务转变为订阅模式——一方面带来更稳定现金流，另一方面也是提高公司收入的可预测性；再比如增加对中小企业客户的友好性，降低他们使用工业软件的技术门槛和交付难度。或许此时此刻西门子非常需要回归 “产品型公司” 的定位，通过重新定义自己迎来新的增长。
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