一部智能手机的启发
机不离手是当今人们的生活方式，为什么手机具有如此大的粘性？
以一个到陌生地方出差事件为例，
·首先做的动作是出差地方对接人是谁？给他通个电话确认具体时间地点 ，向对方了解行程；
·是否有同事或认识的人去过出差的地方？给他通个电话，进一步了解；
·上百度地图查看，提前规划线路；
·手机上订机票、订酒店；
·Uber、滴滴、快递叫车、付款；如果地方陌生，地图导航直达；
·与对接人确认到底目的地。
表面上这一切都可以离不开手机，然而这一切离不开的是知识本身。而手机只是一个将知识连接到人的工具，包括隐性知识：对接人对地方的了解，过来人的出差经验；显性知识：行程线路，酒店信息，航班信息等。而在功能应用上，电商是把生产关系中的买卖关系连接并产品化，社交网络是把人和人、人和企业、人和兴趣等连接并产品化，uber、快的打车是把出租车和乘客连接并产品化。从这个角度，企业知识管理与电商、社交网络、Uber/滴滴/快的打车一样，就是把企业中隐性知识、显性知识基于各种场景与人连接起来并产品化的活动。
遵循知识管理工作本质：系统工程
知识管理在中国起步的10多年，人们对知识管理的理解逐渐从知识管理系统向知识管理工程转变，也逐步感知到知识管理带来的价值。获得全球最受尊敬的知识型企业的招商证券，以知识应用为工作核心，结合最新移动互联、大数据等新技术，让知识管理发挥对生产力的促进作用。因此，知识管理工作并不是简单的一帮人搭建一个知识管理系统的一次性项目，如果你还在问“我们上了知识管理系统，为什么没有什么成效？”，“员工都对系统不感冒！”等问题，那么你必须进一步反思：你是否把知识管理看出一个系统工程来执行？
这里讲的系统工程，并不只是说就是知识管理系统工具。而知识管理工作以知识资产为工作重心，从支撑公司战略的知识管理战略规划、结合公司文化底蕴的知识管理文化、配套的知识管理制度、知识全生命周期管理的活动，及连接知识与员工的知识管理工具的系统工程。每一个环节都会随着企业的发展，知识管理工作的深入与具体化而进化。
遵循知识生命规律：知识之轮
依据发挥对生产力的促进作用为目标知识管理系统工程，知识则是整个工程的核心要素，知识管理的手段、方法随着时间或技术的发展而发展，但知识这是个核心要素在知识管理系统工程中是永恒不变的。让知识成为企业的资产之一，而资产的增值必须让资产动起来，资产在活动过程实现增值，知识也需要在其活动过程中产生价值，静止的知识就好比闲置在家的资金，不能产生任何价值。知识自身的活动遵循生命周期规律：沉淀、分享、学习、应用、创新。在这个知识的活动闭环中，需要把各种要素有机组合起来，其中知识的运作规则需要条理化，同时发挥知识管理技术的促进作用，并且以知识管理文化作为持续运作的保证。
知识之轮是以知识为核心的管理方法论放之四海而皆准，不少企业的知识管理过程基本都遵循着知识生命周期及以管理、文化、技术为驱动，但在实践过程往往找不到具体的方向或者没知识管理实现的价值不明显。其中主要原因是不少企业把知识管理简单化理解，抱着“功利化”的心态，想“一口吃成胖子”，缺乏对知识管理的长远规划与短期规划的平衡。长远规划与企业战略结合，短期规划则需要与企业的阶段目标、知识管理的现状、以及阶段知识应用目标相结合。
遵循知识管理发展规律：持续之轮
纵观中国知识管理发展历程及探究国内外的知识管理发展趋势，知识管理经历着三个阶段：知识管理资产化（Knowledge Management，KM1.0)，知识管理场景化(KnowledgeMapping，KM2.0)，知识管理使能化(KnowledgeMake-change，KM3.0)。
-KM1.0是知识管理从零散化进入规范化、资产化阶段。在这个阶段知识管理更多是组织正式化行为，目标是盘点公司知识资产所在，重点是体系化沉淀、使用。其中使用以使用者主动性为主，更多是透过知识资产库、知识地图搜索知识，向专家提问请教。如前面所说这个阶段的知识连接问题尤其凸显，员工如何主动参与知识管理过程，员工与知识是隔离的，断链的。那么这个阶段企业需要自上而下进行驱动，高层关注，中层监管，基层参与，构建规范化的知识管理组织、知识运营规范、知识积累模式等，初步形成知识学习、知识分享的文化。同时也对知识体系化水平、信息技术水平提出相应的要求，如知识体系的合理化，可使用性、搜索/检索的方便性、知识地图的形象性、知识内容的价值性等。
KM1.0是侧重已有知识的整理与使用，西方企业西门子、巴斯夫、拜耳、德累斯银、美国电话电报公司、福特汽车公司、IBM 等档案馆就是非常成功的知识资产化例子之一。当然，档案管理只是知识管理的一部分，企业当前运作所需的知识的资产化是知识管理另一个重点之一。
-KM2.0是知识管理让知识价值实现的知识即时匹配阶段。此阶段关注知识的应用，基于各种应用场景的知识连接，连接的核心是即时性，也就是知识实现服务性的功能。简单例子就是我们在公交车站会看到车站周围的线路与各类场所，一个对改地区陌生的人基于这个地图可以快速到达自己的目的地。更直接是手机的GPS在线地图，地图可以识别你的位置，直接引导你到目的地，这就是知识的即时化（JustIn Time）。而企业知识管理有着同样的功能，例如我们组织一次展览会议，即时化的知识管理模式让你很清楚每一步改如何做，有什么样的参考。当拿到展位的时候，长方形的展位该如何设计才能适合自己产品特性与客户的需求？这时候关于各种展位设计的模型与案例直接推送到你面前，这就是即时连接的知识管理。
托马斯·达文波特在《知识管理即时化》哈佛联邦健康医疗体系(HarvardPartners HealthCare System)专家知识管理系统详细阐述了通过将知识嵌入到医生的工作系统之中，从而实现业务与知识的紧密结合的方法，关键知识自动送到医生面前，供医生做分析及决策，而不是医生主动去搜寻、筛选知识。在国内也有不少知识即时匹配的案例，例如投行业务过程的知识匹配、大型业务系统的在线帮助等。知识即时匹配是当前众多企业知识管理的主要阶段目标，与项目过程结合，与业务流程融合，与生活场景匹配等，这与知识即时匹配原理与可携带性原理有同工异曲之处的社会发展趋势息息相关。
-KM3.0是知识管理让知识涌现，创造价值的推动业务创新与变革阶段。让知识创造价值是知识管理工作的最大推动力，在知识即时匹配阶段，其本身并没有创造新的知识，而是强调知识的应用。知识的创造是知识与知识碰撞的结果，只有知识与人连接起来，透过人的碰撞才能实现知识的涌现。这个阶段，需要连接到人的知识需要社会化与模型化，由此知识挖掘模型，创意社区的运营，知识联想等变得尤其重要。表面上这个阶段员工参与知识管理工作没有产出即时与直接的价值，但当知识发生质变时，创新产品/业务、创新商业模式可能出现，这种知识创造将是革命性的。
“顶尖100的小组成员每年聚会”，内部的想法以外，也从新人或学术研究者那里获得新产品开发的源泉大大推动苹果公司的创新。卡夫的“100多名公司管理者的头脑风暴”及“纳米”分析方法促成了細分市場的第一。联合利华也是这方面的典范，它鼓励将实践团队的思想融入到企业的战略中，鼓励把车间和相关的人员结合起来（通常10-12人，有可能是不同地区的），利用生产车间提供的数据、信息和相关的知识来分享和创造新知识。这些实践团队为Unilever带来大量新东西，从缩短停工时间，改进投资决策，到推广最佳实践的模式，跨越部门和企业界限协作的知识创新等。而在这个阶段，群体的知识碰撞成为知识管理的重点，这是跨知识主体之间的知识连接。
而这三个阶段对知识管理工具或者活动都提出一致的需求：具备知识与人连接的功能。而连接功能也正是知识管理的核心功能，只有确保知识与员工实现有效的连接，让员工在适合的场景下获取到准确的知识，知识才能发挥应有的作用。知识连接具有以下四个要素：完备性，准确性，适时性，启发性。
-知识完备性：知识完备性是知识连接的前提，当只获取知识的一个小片段，对知识一知半解，如果利用这个知识往往不能很好解决问题，更严重的是会让事情恶化，这通常会造成我们所说的“不懂装懂的情形”。知识完备性的来源包括沉淀知识的知识库，分享知识的圈子社区，及知识员工。
-连接准确性：连接准确性是人与人，人与知识，知识与知识之间的连接正确性，如果有完备的知识，但连接给员工使用的知识是错误的，那么就变成“误人子弟”。
-应用适时性：知识应用的适时性是知识连接的时间吻合度，当员工在急需知识的时候，但需要花很长时间才能获取知识，这就是知识应用的延时，这就变成“远水救不了近火”。
-知识启发性：知识的启发性除了知识本身内容的创意性外，识别员工行为习惯及索取需求发现知识，实现知识的自发连接与跨主体知识连接。这种自发连接使知识管理系统逐渐形成自组织系统，为知识的涌现、创造提供条件，促进知识使能化的实现。
从知识管理不同阶段其关注从深度、高度、广度上都有所不同，连接的重点也会根据阶段目标甚至企业特点有所偏重。高度上从知识的价值体现：资产化，场景化，智慧化；广度则从显性知识内容本身，业务流程，人与组织；深度从侧重已有知识开发利用到侧重新知识探索和创造。三度与企业实际需相结合，就会形成企业知识管理的持续推动之轮。
知识管理实践创新思维：突破之轮
传统的知识管理实践更多是行政化及官僚化模式，也就是我们常说的自上而下的推动模式，这种模式以显性知识为实践主线，以行政化手段强调隐形知识的显化。推动模式在不少领域和阶段中取得成功，例如政府机构，研发机构等，知识管理启蒙阶段等。随着知识进入爆炸、沟通扁平化的移动互联时代，企业内的自上而下型的知识管理模式很快碰到“我们上了知识管理系统，为什么没有什么成效？”，“员工都对系统不感冒！”等问题。
要让知识管理产生成效，我们不妨做一个换位思考，把“以终为始”的思维模式应用到知识管理实现中。那么我们必须回答解决第一个问题：知识管理要实现什么价值？知识管理简单的目标就是发挥对生产力的促进作用，让知识管理产生的成效。接着第二个问题：知识如何实现价值？必须让员工能创新知识、掌握知识、或者让知识结合在适当的场景中。第三个问题：员工如何感知知识？员工更希望获取自己想要的知识，而不是全部知识，由此以主题为向导的知识圈或者社群是员工感知知识的所在地。第四个问题：员工为什么会参与到知识圈与社群中？共性的“利益”与“痛点”是员工参与的前提，当知识圈中的知识能解决员工工作或者生活的痛点或者为员工带来利益，那么员工就会参与其中。其中“积分排行”，“积分激励”，“晋级挂钩”，“兴趣分享”等是利益驱动型，“工作疑难”，“优化工作效率”等则是员工的普遍痛点。
这种“以终为始”的知识管理拉动模式就是先分析企业业务与管理中的共同兴趣与痛点，以这个为切入点把相应的知识参与主体“J”（勾）住；再通过知识社群或知识圈的方法把他们“Q”（捆绑）住；在这个知识圈或社群中互动分享知识、学习知识，在把知识和员工结合到对应的场景中，透过知识与员工把知识管理的目标“K”掉。这就是我们所谈的创新中的JQK原理在知识管理中形成的知识管理突破之轮。
这个知识突破之轮之所以发挥作用，其核心也是人与知识实现了更紧密的连接。而且这种连接是多方位的：具有共性的员工之间的连接，基于“痛点”的知识碰撞，基于“利益”的知识索取，最后是基于“场景”的人与知识的应用。
知识管理本质：人与知识的连接
可能有些企业说我们只是简单的文档存储管理，没有太多高大上的知识管理，那这是一个误区。知识管理并是不什么高大上的活，因为我们每时每刻都在参与知识管理的工作，个人的知识借助着人的工作活动在不断循环，企业的知识也会在有形无形中沉淀、应用、创新，这一切都遵循着知识的生命活动规律。当在文档或者内容管理上体会到知识的价值时，企业就会进一步思考，如何更好发挥知识的作用，此时系统化思维就是你实践知识管理的基础理念。
正如前文所说，基于系统化思维，知识管理有其发展阶段，每个阶段的目标与实践策略都有所侧重，但都离不开“连接”这个功能，让知识与人实现适时连接成为知识管理的本质。这个连接归纳为：4S-3C,即基于“四个场景（4 Situations）”实现“三个层面”连接（3 Connectors）。
知识连接必须基于一定的目标演化出来的场景，而在知识管理的常用场景，我们把场景归结为（4S）：
-S1：生活场景，其中前言中的出差或者衣食住行对知识的需求就是一个场景。
-S2：学习场景，人的一生都在学习，无论是学习阶段，还是工作阶段。学习本身就是知识的转移过程，有针对性的学习场景则需要明确的知识连接，包括人（老师、导师、专家），及知识课本、教材等。
-S3：工作场景，工作由一系列的流程、项目、活动、任务等构成，每个工作都是应用知识创造价值的过程。
-S4：创新场景，创新是一个开发议题，创新无处不在，其组织形式各种各样，有个体的创造发明，也有群体的知识碰撞。
知识在四个知识应用场景才能产生价值，而人在参与这四个场景中必须与知识连接起来，其中知识连接的三个层面（3C）又两个知识承载主体（人脑、实物）和两个知识类型（隐性知识、显性知识）而形成：
(1)C1:人与人之间的连接
获取知识最直接，最快捷的或许就是人与人的连接，这就是为什么我们在陌生地方会 “问路”（生活场景），学习过程听老师讲课（学习场景），工作遇到困难请教专家（工作场景），汇聚众人意见进行头脑风暴想点子（创新场景）。
(2)C2:知识与知识之间的连接
与“众人拾材火焰高”原来一样，生活、工作中往往不是一个知识点能解决问题，而是由众多资讯、知识、经验解决一系列相互关联的问题。只有把知识有效连接起来，形成解决问题的知识链与知识网，问题才能更好解决。
(3)C3:人与知识之间的连接
知识必须透过人来进行价值实现，当然在工业自动化不断推进，尤其是工业4.0的智能制造环境下，知识进一步融入到“自动化的机器大脑”中，知识的价值直接自动化。但知识也必须依赖人才能实现“知识自动化”的转换。知识的全面连接归根结底就是人与知识的连接。
在4S-3C的连接模型中，知识与人之间实现沉淀、分享、应用、创新的循环，而实践知识连接必须与知识管理阶段与目标相结合，KM1.0更强调S2，S3层面的知识与知识之间的连接，人与知识的连接更多是被动性，突破之轮中的J更多以“利益”作钩；而KM2.0主要以S3的三个层面的连接为主，其中知识管理强调的是知识的主动与人、及场景连接，突破之轮中的J更多以“痛点”作钩；KM3.0融合则侧重S4与S3层面的隐性知识连接，也就是说C1（人与人之间）、C3(人与知识之间)的连接，当然与人连接的知识也必须能自组织性实现知识之间的连接，突破之轮中的J更多以“兴趣”作钩。
知识管理就是在既定目标下，基于特定的场景实现知识全面连接的过程，如果知识管理工具只是把知识管理的要素管理起来，而不实现有效的连接，知识管理的成效必定受到质疑。
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