2020年12月30日，央视新闻报道：“近日，国家发展改革委联合17个部门，以及各大互联网平台、行业龙头企业、金融机构等共145家单位，共同开启'数字化转型伙伴行动’······”
随着数字时代的到来，社会结构也发生了剧变。在此之前，只要重复着同样的工作、在生产线上提高精准度、扩大生产量，企业就能有所成长。但这个旧时代的“成长方程式”，如今已不再被认可。
在数字技术带来社会革新的今天，如果不能不断地创建新事业，那么即使是大企业，也会迅速被淘汰。为了不被时代的洪流淘汰，公司所有职员都必须成为能独立思考新事业的内部创业家。掌握着公司存亡关键的，正是企业内部开拓者。
今天要推荐的书目是日本著名管理学家、经济评论家，大前研一的全新力作：《数字时代内创业》。
作者简介
大前研一，日本著名管理学家、经济评论家。曾任职于日立集团和麦肯锡公司，目前是商业突破公司（Business Breakthrough Co.,Ltd.）董事长、商业突破大学（BusinessBreakthrough University）校长。无国界经济学与区域国家理论的倡导者。英国《经济学人》杂志在1993年管理大师特辑中，评选了17位管理大师；在1994年管理大师特辑中评选了5位管理大师，大前研一都榜上有名。另外在2005年“Thinkers50”评选中，他是亚洲地区唯一入选并名列顶级阵营的人物。
“培养内部创业者的三要素”
重复相同的工作，进而提高精度，扩大产能，这样做企业就能发展。这种在过去流行的“发展模式”，当今已经难以奏效。
在今天，即使是大公司，如果没有持续创新的能力、不主动开拓新的业务领域，也会被别的公司迅速淘汰。为了生存和发展，所有员工都要主动思考如何开拓新的领域，从而变身成为——“内部创业者”。
过去，日本有很多创新型人才白手起家，创办自己的企业并走向世界，比如松下幸之助（松下电器的创始人）、本田宗一郎（本田公司的创始人）和川上源一（雅马哈公司的创始人）。但在现在的日本，这样的企业已经屈指可数了。名牌大学的毕业生们离开学校后来到大企业就职，他们感到人生似乎已经没有后顾之忧，于是安于现状，不思进取。抱有这种想法的人，并没有认清21世纪的残酷现实。
有些人在危机来临时却浑然不知，对外部环境的变化反应迟钝，在面对风险时缺乏足够的勇气去承担。他们能做的，就是忖度上司的意思，去讨好上司。对于这种员工，即便鼓励他们去做新的项目，也是白白浪费口舌，他们不会有任何突破。
要培养出内部创业者，作者认为有以下三个条件：
①经营者、管理者能提供支持；
②思考让新项目加速发展的制度；
③加强员工教育。
“如何培养一个内部创业者？”
相对于另立山头，自力更生的创业方式，内部创业在资金、设备、人才等各方面资源利用的优势显而易见，由于创业者对于企业环境非常熟悉，在创业时一般不存在资金、管理和营销网络等方面的困扰，可以集中精力于新市场领域的开发与拓展。
同时由于企业内部所提供的创业环境较为宽松，即使是创业失败，创业者所需承担的责任也小得多，从而大大的减轻了他们的心理负担，相对成功的机率大了许多。从另一方面来说，建立企业的内部创业机制，不仅可以满足精英员工在更高层次上的'成就感'，留住优秀人才，同时也有利于企业采取多种经营方式，扩大市场领域，节约成本，延续企业的发展周期。
内部创业要有政策上的支持。对于正在实施的创业活动，企业管理层应给予其充分的行动和政策自主权，并指定高层领导与其保持联系，随时调配企业内部资源，帮助其排除创业过程中的内部阻力。
对于企业员工来说实施创业计划的最主要顾虑就是创业风险，在风险较大的情况下，如果企业对于创业者给予的薪酬太低，而一旦创业失败又将面临过重的惩罚，那么他们宁愿选择保守消沉，所以企业管理层在制定内部创业政策时要能够容忍创业者犯错。在制定创业员工的奖励制度时要注重红利分配与股份持有相结合，使员工真正有一种做'主人'的感觉，坚定其创业信心和决心。对于内部员工创建的企业，本人出资比例可以在30%以下，在以后的时间里如果公司发展顺利，员工可以通过股票上市或从原公司回购股份，而且，一旦创业成功，员工还可以从原公司获得奖金。员工创业的主要目的就是要过把'老板瘾'，达到自我实现的个人目，所以在薪酬方面应制定优厚的薪酬待遇。
内部创业不仅仅是研发。因为虽然它做研究，但这只是整个过程的一部分。研发必须产生一种可行的、可持续的产品，将产品线扩展到新的领域。
它也不是一个实验室部门，因为它不是在试图改进公司产品或服务的现有部分。虽然它确实可以做到这一点，但它的主要功能是为现有部分创建全新的价值产品。
它也不是一个秘密计划，因为它不在真空中工作，相反，它依赖于现有的知识产权、渠道、联系人、合作伙伴和其他资源。
内部创业团队应该积极主动地接触新市场，而不是被动应对现有市场。
“企业为什么要内部创业？”
为什么内部创业是必要的？
毋庸置疑，创新和执行对企业生存都是至关重要的。
然而，在某种程度上，每家公司都会让创新放在次要地位，专注于执行。这从来不是故意的，事实上它通常是计划的一部分。
当公司从一个企业家的努力中诞生，进入一个正在运转、不断增长的业务领域时，创新的责任通常落在前面提到的传统类别之一: 研发、实验室和/或秘密计划。
尽管所有这些功能都是很好的，甚至是必要的，但它们并不具有企业家精神。创业战略决定了创业公司的使命，目标是让创业公司获得第一次巨大的成功。
内部创新者生活在创新和执行之间的十字路口，并且经常在这两个领域各有一只脚。因此，内部创业战略将改写公司的使命，目标是推动公司取得下一个巨大成功。
（正文图片来自于网络）
联系客服
