一：引子
时间过得很快，又到了每年开会总结的日子了，按照财务部的要求，各岗位人员需要在1月底之前把过去的一年岗位工作做一个总结，以邮件形式发送给财务经理。关于总结之前财务部其他人员有人百度检索相关文章，修修补补发给财务经理，还被当做反面典型在相关会议上受到批评。所以各岗位人员写的总结，财务经理都会查看，且提出具体意见的。而且对于这种年终总结，财务经理要求必须三段论，一是提出现有岗位工作存在什么问题，二是现有岗位工作关注点，三是提出自己的解决办法。
按照财务经理的话，写总结不是写自我表扬的文章，也不是抱怨的文章，而是需要就每个人的岗位工作，从问题出发，提出改进和优化建议，并对未来工作指出具体行动路径。
二：故事
年末本来事情就多，各种盘点各种总结，写总结这个事情只能放在周末来完成，而且以财务经理的严格要求，应付了事是不行的。怎么写呢？小明肯定不能凭空想象一些问题出来，按照审计出身的财务经理曾提到的“底稿思维”，小明得将一年来每个月成本问题汇报以及成本分析的资料拿出来回顾一下。
在将每个月的成本相关资料进行了回顾之后，小明就开始着手写总结了。具体总结如下：
一）成本存在问题
对于存在的问题，小明是这样想的，一则1-12月每月的成本问题资料，都会当做附件放在总结里面，所以问题也不需要写的太细，二则涉及到管理层，比如领导不重视的问题，也不能写的太那啥，但可以在建议里面写出来。
A: 成本基数数据问题
核算的基础数据不精确，部分产品规格较多，BOM未及时更新，车间报废料未及时处理，产品标准工时未及时更新，产品异常工时未准确分析。
B:成本ERP问题
各部门对于系统处理存在基础操作问题，对于异常业务未有规范操作流程，因此影响成本核算。
C: 成本管控问题
缺乏对成本的过程监控，只是事后分析，对实际生产指导的及时性差，滞后。财务对成本核算前各部门业务参与度不高，对于成本管控存在滞后问题。
D：成本核算与考核问题
成本管理部分问题关注不够，没有过多的关注质量管理过程中的产生的费用，成本考核未对全员成本进行细化，奖惩落实未全面覆盖。
二）成本重点关注
对于成本关注点，小明是这样想的，主要是目前和未来成本核算需要侧重关注的方向，小明认为应该成本考核和成本预算工作。这是成本管控的能否真的做到位的体现，也是决定成本会计能否为企业创造价值。
1: 做好成本考核 按照公司指标要求，并进一步完善本企业生产运行考核指标，根据公司下达的生产运行与财务指标控制考核方案，结合自身特点分解本企业的内部考核指标，做到指标分解到人、奖惩落实到位。
2: 强化成本预算，按照全面预算的要求，加强预算与责任考核挂钩，以此督促各部门改善成本，全面降低能耗、物耗与维修费用。提高了物流作业效率，改变付款方式等手段，降低成本。
三）：成本改善方向
1 、建立健全成本管理组织保障机制，持续完善成本管理体系
公司建立健全成本管理组织保障机制，明确“一把手”为本单位成本管理工作的第一责任人，
确定从工厂、部门、车间、班组线别到岗位的多层级成本管理责任机构及其职责权限。建立健全各项管理制度流程，梳理影响企业发展的关键成本要素，持续完善覆盖全面、层次清晰、职责明确、运行高效的成本管理体系。在管理体系中，从研发、采购、生产、销售、财务、办公室多方面进行成本的管理，提出降本增效的目标。
画外音：对于第一点，小明其实在成本存在问题中也想提到，也就是领导重视度不够，但是小明还是放在成本改善方向这里。因为一个企业成本能否做好，第一个领导层能否重视成本，而领导能否重视成本，取决于企业所处的阶段，不同的阶段企业对于财务的需求都不一样，还有就是领导层能否意识到财务或成本能否创造价值。很多工作只有在领导层重视下，开展起来才能落实，才能将各项方案落地。
2 、以 全面预算管理为基础，细化成本目标，落实管理责任
以全面预算管理为基础，落实全员参与、全过程、全方位监控的预算管理原则，以市场为导向，以利润为目标，以落实责任成本为要求，通过市场价格倒逼目标成本；要按照“谁主管、谁负责、谁控制、谁受益”的原则，结合生产管理流程，逐级细化成本目标，将成本目标按照“横向到边、纵向到底”的要求，逐级细化分解并落实到可衡量、可控制的最小单元，
使全体员工切实感受外部市场带来的压力与动力；
未来继续推行经济责任制考核制度，按照SMART原则将成本管理相关的要素落实分解到车间、班组，将产量、质量、消耗、能耗、维修费用和原材料替代等进行细化。调动广大员工的积极性、主动性和创造性，此考核占员工收入的*%。
未来一年继续优化经济责任制考核方案，将产品质量、降本增效、三基建设等做为考核重点，细化分解到车间和班组，考核比例占到员工收入的*%左右。
画外音：全面预算能否制定和落实，是一个企业财务管理能力的体现。预算的目的为了细化成本，落实管理责任。也就是预算必须与考核挂钩，否则预算也只是预算。
3 、夯实成本管理基础工作。
强化ERP成本管理。在ERP系统下各部门数据关系到成本核算是否准确，以及成本分析数据是否可靠。各部门输入ERP的数据不准，就谈不上准确的成本，也不能得出准确的成本分析。一是需要加强各部门ERP持续学习，二是在ERP实施方蓝图下，搭建适合本企业的更加细化的蓝图和操作只能，三是总结和汇总，ERP中经常出错点，进行总结汇总，形成易出错ERP知识点。四是将ERP操作准确性、及时性纳入KPI考核，持续纠正存在的问题。
严格生产车间数据的管理，车间相关数据在输入ERP系统之前，需要有严格的管理制度，包括物料消耗、能源消耗、完工产品、不良品、完工产品工时、在制品工时等记录，贯彻落实经济责任制考核。对车间数据管理纳入考核，并及时进行纠正。
画外音：小明知道成本核算要做好，最基础的工作就是基础数据的管理，基础管理工作一则是ERP之外的管理，一则是erp系统管理。一切的预算、成本分析、成本管控都要建立在基础数据准确的基础上，否则都是在错误的数据里面得出错误的结果。基础数据是会计准确性的保证，如下图所示，各个部门把数据输入ERP系统，形成会计报表，最终相关财务报告为管理者服务，所以做好基础数据工作十分重要。
4 、强化成本监控, 提高成本分析的实用性
由财务部牵头组织，其它部门配合开展公司月度生产经营绩效评价分析工作，从产、供、销、成本费用、资金运作、内外部环境、产品、原材料市场行情、产品质量、重点工作推进、后期的经营提示等方面对公司生产经营进行全面分析评价，分析重点提示经营过程出现或面临的问题，通过同比数据、环比数据的对比分析帮助各部门发现生产过程的亮点与不足，为后续生产经营确定导向。以财务数据来指导公司的各项经济活动，发挥了财务管理指导作用，进而推动公司全面管理水平提升。
画外音：财务分析的目的是发现问题，并预测可能存在问题，最终为企业创造价值。所以财务分析不只是每个月发给公司的一个表格或者PPT，而是必须是实用的，可以改善企业现场，创造企业价值的。但是以小明目前对于成本分析的实战经验，以上建议也只是小明对于成本管控的未来发力点，
5.完善对标管理，强化成本考核机制。
对标提升。通过与先进企业对标，通过对标同类上市公司成本数据，完成成本管理，加强成本考核。
画外音：对于这一点小明目前只能提出以上看法，因为 毕竟以小明目前对成本的掌握，未深入成本考核，所以小明也很难提出有深入的建设性意见，小明也暗自以后需要在这方面提高。
三：总结
小明在一边写成本总结中，一边在思考过去的日子在自己在成本管控方面的工作，以及如何提高自己的成本分析能力。很快小明把总给发给财务经理，财务经理也很快回复了，其中在财务经理回复的邮件中，这几个字让小明印象深刻，什么字呢？那就是“成本意识很好，成本整体体系清楚，但是如何将这些概念、意识、体系落实为实际成本管控中，这是你以后需要思考的”。
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