精细化会计核算之归集与分摊
本篇截取自本人书籍《会计精细化核算与税务风险防控》
一：根据组织管理匹配费用归属
要实现精细化会计核算，首先要根据公司组织管理架构，建立匹配的成本费用归集口径。对此有的人会说，这不就是根据部门建立对应费用科目，这有什么复杂的呀。其实整个事情可真没有这么简单。比如公司如实行事业部制，则核算也需要根据事业部设置对应科目。比如公司实行阿米巴核算体系，则核算也需要根据阿米巴核算要求进行设置。
以下用生产制造业常见的设置，来举例说明部门设置和费用归属。
大类
划分
成本中心
费用归属
管理
管理层
管理层
管理费用
行政部
行政部
管理费用
财务部
财务部
管理费用
研发中心
研发中心
管理费用
销售
销售一部
销售费用
销售二部
销售费用
销售三部
销售费用
生产
间接生产
制造部
制造费用
生产一管理部
制造费用
生产二管理部
制造费用
生产三管理部
制造费用
生产维修科
制造费用
生产信息部
制造费用
生产技术部
制造费用
生产品质管理部
制造费用
产品技术部
制造费用
仓储物流部
制造费用
生产计划部
制造费用
中试部
制造费用
售后维修部
制造费用
直接生产
SMT(贴片）
制造费用
插件DIP-A产线
生产成本
插件DIP-B产线
生产成本
插件DIP-C产线
生产成本
测试、组装、包装-A产线
生产成本
测试、组装、包装-B产线
生产成本
测试、组装、包装-C产线
生产成本
以上费用归集只是举例，具体到各家企业可能存在差异。要知道不少IPO企业被监管部门问询，就是因为费用归集存在问题。
一是出于利益的考虑，按照自己的目的归集，比如某上市公司将生产部的生产技术部、生产维修科、生产信息部都作为研发费用归集。甚至还有的上市公司将采购部、办公室都归集到研发费用核算。
二是企业管理未进行精细化，会计核算也无法精细化。比如生产成本核算，有的企业生产类费用，只归属到某车间（也就是按照成本教材的一车间、二车间），没有精细化到插件DIP-A产线、插件DIP-B产线、插件DIP-C产线。
二：建立成本费用分摊规则
企业财务管理，什么财务BP，阿米巴会计，绩效管理，都是建立在精细化核算的基础上。没有会计核算谈财务管理都是“雾里看花水中望月”。所以必须建议一套与企业实际相符合，与各管理层充分沟通的，可以落地执行的分摊归集。
要精细化财务核算，要建立核算制度，同时有时候更需要建立“公共费用分配制度”。比如一个公司划分为几个事业部，那么涉及一些公共费用【比如部门公共（采购、人事、财务）等发生费用，比如费用涉及各部门各事业的】，则需要建立成本费用分摊规则。以下是我曾在某公司制定的公共费用分摊制度（截取制度中的主要部分，涉及隐私信息和其他部门不予展示。不要纠结这个制度看起来不完整哈）
（一）：权责
1.1 分管财务领导负责公共费用分摊的总体管理工作，对于公共费用难以界定的模糊地带和争议问题进行裁决。
1.2 各成本费用发生部门，负责真实、完整、准确、及时提供相关数据和表单。
1.3 管理部负责收集汇总公共费用的分摊标准、人员归属，并按照要求提供给财务部。
1.4财务部按照各部门和经手人提供的表单和数据，进行会计核算，每月出具公共费用分摊核算报告，供各事业部主要负责人核实和管理决策使用。
1.5 各事业部主要负责人，对公共费用分摊存疑的，按照流程提请分管财务领导，召开专门会议讨论存疑问题。
（二） 主要部门分摊注意事项
2.1 采购部及采购经办部门分摊注意事项
A: 采购部作为涉及公共费用分摊的主要部门，在日常采购事项发生时，需要严格按照“谁受益谁承担”的原则.
B: 采购部收到各事业部提出的采购申请，统一向某供应商采购时，能划分不同合同、不同送回单、不同对账单、不同发票的，应该严格按照各事业部区分处理。
C：对于向一供应商采购各事业部物资，供应商无法区分各事业部处理的。则采购部需要制作单独表单和表格，并及时准确提供给财务部门。
D：对于某些物资采购无法准确区分各事业部使用的，采购部应该发起公共费用分摊审批流程，经过总经理审批后，制作相关表单提供给财务部门。
2.2管理部分摊注意事项
A: 涉及公共人员归属，按照“公共人员归属审批流程”执行。
B: 涉及管理部办公采购，按照“采购部分摊注意事项”执行。
C: 公共人员归属发生变化的（如调岗、调事业部等情况），应该及时提供《公共服务人员归属表》，并在及时将信息和表单传递职财务部门。
2.3财务部分摊注意事项
A：财务部门作为按照管理层确定好的标准，进行会计核算。不负责解释分摊标准设定理由，只负责执行管理层设定好的分摊标准。
B: 财务部每月对于公共费用，按照管理层确认的分摊标准分摊核算，并将每月各事业部分摊数据，发送至各事业部主要负责人。
C: 财务部按照各事业部、各经手人提供的单据进行账务处理，对于各事业部、各经手人，未按照或未如实按照业务客观情况，提供分摊数据和单据的，财务部则按照报销单据部门归属确认到直接部门。由此造成的后果，财务部不承担责任，由各事业部和经手人承担相关责任。
（三）分摊标准解释
3.1 人数：如果选择按照人数作为分摊标准，则具体人员以管理部提供人员为准。具体人员计算A: 人数=（ 月初数+月末数）/2 ；B：人数=月末在册人数。
3.2 面积 ：实际占地面积，以实际测量面积为准。
3.3营业额：以各事业部每月不含税营业为准。
根据业态进行定制化分配方案（以房地产企业举例）
（一）分摊依据说明
1 占地面积：占地面积包括建筑物基底面积、绿地、道路等的面积，通常指红线内用地面积。
2 建筑面积：指按国家或地方相关管理文件和规则计算的物业建筑面积。
3 可售面积：指取得《商品房预售许可证》、可以进行销售的物业建筑面积。
（二）分摊原则
2.1工程成本分摊
2.1.1按照各业态的占地面积计算土地价款，再按照相应业态的地上建筑面积分摊。
2.1.2收费与前期工程费用：场地平整按占地面积、其余按照总建筑面积分摊；
2.1.3建造成本
建安成本：按照各业态单体实际的成本；
社区管网：按照总建筑面积分摊；
公共配套：按照地上可售面积分摊；
工程其他：按照总建筑面积分摊；
2.2非工程成本分摊
2.2.1费用及税金：
管理费用：按照各销售业态的可售建筑面积分摊；
销售费用：按照各销售业态的销售收入进行分摊；
税金（不含所得税）：按照各销售业态销售价格对应的税率计算；
2.2.2所得税：按照销售业态的利润总额的固定比例计算；
2.2.3其他成本：
物业管理启动费：根据业态类型，按照建筑面积分摊。
（四）分摊细则
4.1 分摊总体原则按照“谁受益谁承担”，按照客观、真实、公允的标准，对公共费用进行分摊。
4.2 涉及公共费用的部门和经手人员，必须遵从““谁受益谁承担”原则，按照现有分摊依据，如实提供数据、如实填写各类表单。
4.3 涉及公共费用的部门和经手人员，在现有罗列的分摊标准中，难以找到具体分摊标准的，应该主动发起请示流程，如实向相关领导汇报公共费用，最后由总经理决定具体分摊标准。
4.4 对于分摊标准，如无重大事项发生变化，原则上一年对分摊标准进行一次修订，一次修订一个自然年度内不得随意变动。
4.5 特殊原因，年中需要对分摊标准重新修订的，需要各事业部管理层向总经理提出申请，然后组织事业部主要负责人召开专门会议，讨论分摊标准修订事项。
（五）：时间规定
5.1 经手部门或人员，在报销涉及公共费用时，报销单据同时需要附《公共费用分摊》表格。未附公共费用分摊标准财务不予以报销。
5.2 管理部每月一号应将提供上月公共服务人员（新入职和离职）表格给财务部门，表格需要经过总经理审批签字。
5.3 涉及公共服务费用，按照《费用报销制度》、《付款管理制度》要求提供各类单据和表格，并在次月3日之前提供至财务部。
（六）：责任规定
6.1 涉及公共费用的部门和经手人员，按照“首签负责制“，作为第一责任人部门/人。
6.2 各部门和经手人员，对于首签部门/人员，需要完整、准确、真实、及时填报数据和表单。
6.3 对于因各部门未如实填写《公共费用分摊》表格的，造成各事业部数据错漏的，由经手部门和人员承担责任。
6.4 财务部门在接收各部门涉及公共费用单据和表格时，审核单据是否完整、数据是否准确、流程是否完成。对于不符合的单据和表格，财务部门有权要求各部门退回，各部门需要及时重新提起审批流程。
6.5 由各经手部门和人员，对于公共费用发生的真实性负责。保证公共费用的分摊是根据客观业务事实，结合分摊标准，做出的分摊结果。
6.6 各事业部负责人，如对公共费用分摊存在疑问的。在每月财务部门发送的《公共费用分摊汇总表》时，予以提出。财务部负责单据的提供，单据的首签部门和人员，负责解释具体发生的业务。
6.7 各事业部未按照客观事实，如实准确填写费用归属，以及公共费用分割单的。应该承担主要责任，造成严重后果的，可将事项上报至各事业部负责人、总经理、董事长，领导层根据事件影响程度，决定处罚。
三：成本费用归集与分摊细则
关于成本费用的归集和分摊细则，主要是讲企业要根据自身业务特性，设置一套符合自身的费用使用手册。此篇不讲制造业成本费用的归集与分摊，因为这一部分已经在本公众号相关文章已经涉及，后续也会根据需要进行再次细化谈一谈。
有人会说：“不就是三项费用吗？这有什么好谈的，还要单独设置制度？”。个人认为真要做好这件事情，可能真没有那么简单。以下从几个方面来谈一下。
（一） 费用界定
费用的归集之前提，就是费用的界定。简单一点的企业就是采用列举法，把什么费用归集到什么科目下做一个表格清单。复杂一点的会需要按照如下制度进行规范。
A:车辆费用
车辆费用是指公司在生产经营、销售、行政管理过程中公司汽车、摩托车、吊车等车辆发生的费用，包括油费、维修保养费、保险费、路桥费、年审费、停车费、车船使用税等。
结合管理的需要，车辆费用下设三个明细科目核算：
1）油费：核算车辆使用过程中发生的油费、路桥费、停车费、洗车费等统一在此科目核算。
2）维修保养费：核算车辆的修理及日常保养费用。
3）其他：核算车辆缴纳的保险费、年票费用、年审费用、车船使用税等其他车辆费用。
保险费、年审费等根据车辆产权归属公司进行核算列支，维修保养费、油费等根据车辆使用部门进行核算以及部门属性，核算至相应成本、费用的“车辆费用”。
B:绿化费
绿化费是指为社区、办公场地摆设种植的绿化植物所耗用的成本、费用。社区内的园建绿化工程一般由承包单位负责，由于绿化种值存在成活率问题，出现凋谢等因素导致对于已完工的园林绿化环境要不断更新，所以会出现小部份的绿化植物直接送抵仓库后由绿化部员工进行增、补、换工作。办公场地由于美化环境需要摆放绿化植物，这些绿化植物都直接送抵仓库后由绿化部员工进行摆设、更换工作。成本、费用下设的绿化费都必须通过仓库收发，所以由仓库发出的绿化根据摆放、种植位置来确定成本或费用科目，领出的绿化核算到相应成本、费用的“绿化费”。按以下原则区分：
（1）房产公司及其他公司：在苑区完工前发生的绿化费计入相应苑区的成本，苑区完工后移交给物业管理公司管理，发生的绿化费计入物业管理公司的“主营业务成本”；行政管理办公室领用的绿化用品计入“管理费用”；营销场所、样板房领用的绿化用品计入“销售费用”，但现场样板房（不含会所售楼部等室内临时板房）所发生的绿化支出应计入成本。
（2）酒店、俱乐部：经营场所发生的绿化费计入“主营业务成本”；行政管理办公室领用的绿化用品计入“管理费用”。
(二)：期间费用的归集
对于期间费用的归集，多数企业最多可能是列示一下什么费用归属到什么科目里面。但是要精细化核算，这么做还是不够的。精细化核算，需要根据具体业态，具体业务，不只是告诉什么计入什么，还要规定什么不能计入。比如以下会以地产企业费用归属举例说明。
费用界定好之后，还要针对自身业务特点，对于另外事项，或者本企业才有的事项，进行单独说明。也就是不仅正向解释什么费用计入管理费用，还要反向说明什么费用不应该计入管理费用。以下用房地产企业期间费用的归集来做举例说明。
1：管理费用
1.1“管理费用”归集公司所有部门、所有员工的人工费用（工资、奖金、社会劳动保险等）、行政费用（办公费、差旅费、通讯费等），以及公司的财产费、公司活动费等与业务无直接关系的费用；其中包括实质性的“管理费用”及需转出到其他科目的非实质性“管理费用”。
1.2下列费用属实质性的“管理费用”：
1、公司部门经理级以上的人员的人工费、行政费及为履行其职责发生的其他费用；
2、与业务不直接相关的办公室、财务、人事行政等部门的人工费、行政费及为履行其职责发生的其他费用；
3、公司非履行业务职能而发生的费用，如公司活动费，上级单位分摊的管理费、坏帐准备等；
1.3下列费用先在“管理费用”中归集、核算，按月转入其它相应费用科目：
1、直接从事产品销售（或服务提供）的部门，一般包括企划营销部、客户关系部、好居公社、销售卖场服务部门（或物业公司的管理处）的人工费、行政费用先在“管理费用”中归集核算，在月底一次性按总额转入“销售费用”；
2、直接从事项目开发或仅履行业务指导及监督职能的项目工作群经理、工程技术部、成本合约部等部门发生的人工、行政费用先在“管理费用”中归集核算，在月底一次性按总额转入“开发间接费”；
2：销售费用
2.1“销售费用”归集日常销售产品（或提供服务）而发生的所有费用、以及售后服务、完工产品的维护保养等费用等，具体包括：本科目核算公司为销售而发生的各项费用，包括广告费、销售代理费（大宗业务代理）、中介费（散单代理）、销售奖金、销售资料印刷费、企划营销部装修费、办理小业主银行按揭安排手续费用等；各类宣传媒体的费用、样板房精装修费和室内装饰费；公司经代理销售所发生的代理费用或销售佣金；经中介公司介绍促成销售所发生的中介费用或回给客人的零散佣金；按公司规定提取并发给有关人员的销售奖金；因销售作按揭安排发生的手续费、评估费、前期费等费用；销售费用分摊原则；销售道具及售楼书等；售楼处及样板房装修；看楼车购置。
2.2下列费用在“销售费用”项目归集核算：
1、项目开盘后发生的广告、策划、代理佣金、样板间、卖场建设及维持等费用；
2、完工物业维护、保养费，及空房管理费、暖气费等；
3、应由公司承担的维修、补偿等售后服务费用；
4、学校、泳池等承诺配套项目折旧及出包补贴、免收管理费等销售承诺费；
5、“管理费用”中归集、核算的直接从事产品销售（或服务提供）的部门的人工费、行政费属实质性的“营业费用”。
2.3.下列费用不属于“销售费用”：
2.3.1项目开盘前发生的广告、策划、样板间、卖场建设、售楼书、模型等所有“营业费用“（计入“开发间接费”）；
2.3.2委托经营的配套资产的所有收支在“其他业务利润”中核算，不在“营业费用”核算，但已表现为净补贴支出的配套资产包干运行支出在“销售费用”科目核算；
2.3.3物业公司与业务经营直接相关的物料消耗（计入经营成本）；
2.3.4开盘后的大额销售推广费用、样板间及卖场建设等费用，以及费用支出与销售面积的结算不在同一年度的“销售费用”，可计入“待摊费用”、或“长期待摊费用”，在项目结算时分项摊销。
2.3.5企划营销部发生的与管理费用相同科目的费用（例如：人工成本、租住成本、交通通讯成本、办公费用等），不入“销售费用”科目归入“管理费用”科目核算。
3:财务费用
3.1“财务费用”核算公司所有利息收支、汇兑损益、银行手续费等，具体包括：进行资金筹集的理财活动而发生的财务费用，包括利息支出（减利息收入）、汇兑损失（减汇兑收益）以及相关的评估费、公证费、手续费等；公司内部的资金调拨，内部虚拟利息计算标准按财务经理批准的年利率计算；公司发生借款时按「权责发生制」规定按月提取借款利息入账。
3.2利息支出中，属于可资本化的利息也先在“财务费用”中核算，月底转入”开发间接费”；
4：开发间接费
4.1“开发间接费”核算与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出；以及与项目推广销售有关但发生在开盘及开盘前的费用支出。
4.2下列费用属于“开发间接费”：
1、竣工验收过程中的有关质检费、决算编审费等有关费用；
2、可资本化利息；
3、按项目投资额计提的物业管理开办费（或物业启动基金）；
4、项目开盘前发生的广告、策划、样板间、卖场建设、售楼书、模型等所有营销推广费用；
5、“管理费用”中归集、核算的直接从事项目开发的部门的人工费、行政费属实质性的“开发间接费”。
4.3与项目开发及业务经营各环节直接相关的费用，如：地产项目招投标费用、人防报建费、丈量测绘费、制图晒图费，直接计入项目成本，不在“开发间接费”核算；
4.4“开发间接费”划分为“直接开发间接费”与“需分摊的开发间接费”；上述费用中，项目工作群费用、开盘前的营销推广费及与单个项目开发直接相关的其他费用属“直接开发间接费”；项目工作群以外的部门费用、资本化利息属“需分摊的开发间接费”。
