民企财务大乱局--成本核算规范的规划力、控制力、协调力
民企制造业成本乱象之一就是成本核算不规范，而对于成本规范因各种原因，导致我们的规范就核算谈核算，局限于“料工费”的归集和分摊。这么做的结果就是管理层总认为公司成本问题，就是财务部拿不出一套精准的成本核算办法，业务部对于财务部反馈的成本问题不认可，认为财务部不懂业务因此核算出的数据没有指导意义。最后成本规范变成财务部一个部门的数字游戏。
因此要规范成本核算乱象，不能局限在成本核算本身，需要从财务、业务部门、管理层形成全面“责权利”规范，同时从意识、制度、执行三个维度对成本核算进行规范。因此本人制作如下规范图表：
以上图表如果单独展开写，可能需要一篇文章，此文主要是谈成本核算规范就不过多阐述，主要是说明成本核算规范必须建立在以上框架下去规范。
上图主要是从“思想层面”为成本核算改善打好基础，向上获得管理层成本核算改善的支持，同时获得各部门协同配合。思想上获得统一认识之后，就需要建立成本核算改善行动方案了，因为每个企业业务不同，不存在拿来可以套用的方案，但是总体行动方案可以建立如下框架图：
一、成本核算规范的规划力
在很多人看来成本核算最多就是执行力，按照“套路”执行成本核算就可以了。成本核算还需要规划力？这是故弄玄虚吗？
对于这个问题，我先说一下我曾经遇到的一个事情。某上市公司成本会计，其从应付岗转为成本岗一年多，询问其如何做成本的。其回答成本核算其实很简单，也没有教材上和网上说的那么复杂，就是按照之前的成本会计给的流程一步一步操作就可以了。
我看了其操作步骤的部分内容（此公司采用的是ORACLE系统）：
工时费率维护：财务经理职责----成本管理子要素设置----资源----ctrl+F11----费率----PAC-RATE更新（按向下键翻，每道工序都要维护）
制造费用费率维护：财务经理职责----成本管理子要素设置----制造费用----ctrl+F11----比率----单位数量或用量更新
重跑6个请求，运行设定程序。
我当时问到：“你怎么知道你核算的是不是正确的，还有如果出现了核算错误你怎么解决”。其回答：“软件实施方上的系统肯定是正确的，就算出现了错误，我们每年交了十几万软件服务费，交给软件咨询中介解决就可以了”
你没看错，成本会计岗之所以认为成本核算很简单，因为在她看来就是一步一步傻瓜式操作嘛（如上操作流程还提示快捷键ctrl+F11），会计很多实操不都这样吗？如果对于成本核算的理解还停留在类似开票、勾选认证等流程性事项上，那么未来这部分工作很可能会被AI自动化取代。
以上我遇到的事情，其实在财务界不是个例，甚至是普遍问题。那就是我们只是被动的执行者的角色，忽视了我们主动的规划者角色。
所谓成本执行者角色就是系统实施方当初如何设置的，我们就按照此设置进行财务操作。至于当初实施方配置的方案是否与业务相符合（因为软件实施方有的时候在短短几周内，无法对企业业务深入了解，更多基于过往企业经验复制过来），以及企业业务发生变化，可能当初实施的方案已经不适合了。
所以财务人员必须要有规划能力，是什么是规划能力呢？有怎么对成本进行规划呢？首先看下图：
如上图所示，所谓成本规划力，包括不限于：BOM层级设置、半产品/产品层级、工序大类设定与成本数据收集、成本单据规范、数据收集规范。
成本规划力包括的内容，每一个点都可以单独成一篇文章，因此文篇幅所限不展开讨论，简单举例说明。
1：成本对象的规划
比如某生产鞋类的企业，在确定成本核算对象时，并不是简单的男鞋和女鞋来对“料工费”归集和分摊，也不只是根据“生产订单+款式”来归集分摊。
在精细化成本核算下，可以以“生产订单+款式+颜色+尺码”为基本成本对象的精细化成本管理模式，如果采用这种核算对象设置，那么企业在进行组织生产、物料投入、费用归集、数据统计（完工、在产、工时、人工等数据）等作业时必须按更加精细化的生产订单+款式+颜色+尺码等多个纬度进行操作，这就要求企业的业务流程与规范、作业量、信息质量、人员操作习惯、内部控制制度等都与之相匹配。
2：BOM-半产品-工时统计规划
比如某产品工序大类为：物料烘烤、印锡、贴装、首件、AOI检验、QA检验、点胶、贴胶纸、分板、烧录、测试、QC检验、QA终检。那么成本核算如何进行规划，BOM层级如何规划，以及工时如何统计呢？
此时企业需要根据生产管理现状，以及结合未来生产要求，进行如下设置：
工序大类 | BOM层级 | 时间统计 | |
前段 | 物料烘烤 | 半产品 | |
印锡 | |||
贴装 | |||
首件 | |||
AOI检验 | |||
QA检验 | |||
后段 | 点胶 | 产品 | |
贴胶纸 | |||
分板 | |||
烧录 | |||
测试 | |||
QC检验 | |||
QA终检 | |||
但是有的企业的管理没办法精细，此时你的核算也无法精细。比如以上工序表格适用于精细化生产企业，有的企业可能没有将工序分为前段和后段，因此也未对BOM进行分层设置。其“人工、制费”的分摊依据可能是根据数量，也可能是根据整个产品的标准工时进行分摊（某些生产企业可能无法统计工序工时）。
所以财务在做成本规划时，必须了解企业内部管理精细度，同时对于企业业务深入了解，然后基于当下管理和未来管理期望，构建适应的可拓展的成本核算体系。
比如某企业以前手工模式下，成本只能按产品大类核算，成本信息不能支持成本分析和成本决策。如果管理者对于成本精细化核算提出了要求，按照产品大类核算，就会出现一些列问题，比如：产品型号多，到底哪个型号赚钱？哪个型号赔钱？接销售订单时预计该订单有利润，最后真的赚钱吗？生产一样的产品，哪个生产车间成本更低？等等。
那么此时我们就需要成本规划力，也就是主导成本核算体系搭建，而不是花几十万请实施顾问由其主导（可以请实施顾问，但是并不能完全放手，最好是企业能主导成本核算关键节点）。以我了解的某企业，曾经两年内上线两个ERP系统，其中一个ERP系统还上线了两次。从这其中我们知道一方面软件实施方不专业，另外一个方面企业完全不参与系统规划，以能出财务报表为结果，最终导致系统反反复复在修正，就如同深圳的大小道路，十几年如一日的在修修改改。
为什么强调财务人需要规划力呢？因为中介机构（不是管是事务所，还是软件实施方），他们是见的多，但是看得不一定比企业深；他们需要在有限时间内有限资源内实现其自身利益，本身就不能进行深入调查，很多时候就会出现“他以为的就是他以为的”的现象发生。
曾看过一个《梦想改造家》的电视节目，也就是给人家改造房子的，某著名建筑设计师花130多万给某农村房子进行大胆改造，最后网络一片骂声，都说改造成为农村公厕。这也就是说明，如果农户不在改造中占主动权，不能主导改造，最后以设计师天马行空的想象中的农村进行设计，要么改造成不适合干农活、不适合农村生活的小别墅，要么改造成网名严重的“公厕”。而如果农民能够在改造中能够参与规划，规划稻谷在院子里什么地方晒，如何晒。规划农用器具如何存放，规划土灶台如何与煤气灶一体等等，那么最终才能实现建筑为人服务。所以成本规划能力亦是如此。
二、成本核算规范的控制力
对于控制力，财务人员可能并不陌生，因为很多人以“控制和监督”为财务人的天职。但是很多人认为控制力就是建立强势财务，通过语言上的强势，通过审批权限卡报销，以此威慑业务部门，让他们乖乖听话。
我们经常听到某某部门“某某财务总监来了，比之前的总监强势”，或者财务部员工说：“新来的总监比之前的强势，希望可以提升财务部门的地位”。其实所谓财务总监强势背后的底层逻辑，是老板对财务工作的认识，是老板对财务工作的重视，没有这个底层逻辑，一切的强势都最后变成“虚张声势”，或最后“偃旗息鼓”。
对于成本核算的控制力，主要是强调我们能够对业务部门的数据进行管控，能够理顺成本核算关键点，能够制定具体控制清单。所谓控制力，就是企业在下图的逻辑下，对关乎核算数据进行控制。
以下从几个方面举例说明，具体每个企业可以根据自身实际情况进行设定。
1.供应链
（1）采购业务发票与入库单的及时结算；
（2）库存中的材料出库单、产品入库单上的出入库类别、部门信息，要跟成本系统成本核算范围（系统选项）中的出入库类别、基本成本中心保持一致；
（3）存货系统及时对本月出入库单据进行单据记账；
（4）及时对当月的采购结算单进行结算成本处理；
（5）其他略
2.销售单据
（1）销售订单
根据销售装配计划填写客户真实的销售订单，主管审核订单的内容和收款情况，注意预计发货日期以及完工日期。
（2）销售发货或退货
销售发货时，业务员根据销售订单填写发货单，发货单数量必须跟真实发货数量一致，仓储部及时审核销售出库单登账；退货及时审核的退货生产的红字的销售出库单。
（3）销售发票
客户通知开票时候，财务部门根据客户要求在应收系统内做其它应收单录入并审核，然后制单生成凭证。
（4）注意事项
A.销售业务以订单为中心，所有业务必须由订单开始，对于取消的销售合同项目管理人员一定要及时关闭销售订单以及发货单，销售订单要填上预完工日期以及发货日期。
B.发货生产出库单。
3.跨月工单的处理
（1）每月工单必须在月末最后一天24点之前关闭；（2）月末多领的材料按订单退料处理；（3）对于实际的在制下月初重新下工单，并进行重新领料；
4.生产制造
（1）生产订单本月全部完工时当月要及时进行关闭；（2）生产订单即使没有根据订单量完工，但已确定后续不再生产时，本月也要及时关闭；（3）对于本月之前已关闭的订单，严禁私自对其进行打开操作，更不能进行领退料；
三、成本核算规范的协调力
所谓协调力，其实是包括沟通力的。我们知道成本会计可以说是需要和业务部门打交道最多的岗位，所以沟通能力是一项重要的能力。因此很多时候，我们看见很多成本岗招聘要求，特意提出沟通能力。但是我本人认为如果没有规划力做铺垫、没有控制力做辅助，所谓的沟通能力就是扯皮能力，就是吵架后的心理承受能力。
比如对于各部门传递到财务部门的数据，如果财务部没有进行规划和控制，梳理出关键环节点以及控制表单，协调各部门从“责权利”建立管理体系。那么只会是每月核算时，追着各部门要数据，然后对于错误数据进行调系统，调表格。最后财务部门在老板面前抱怨业务部门不配合，老板回一句“不配合，你们要主动沟通呀，你们财务部不能只是坐在办公室，要多沟通”。这种人尽皆知的“多沟通”，如果没有规划力和控制力做基础，没有建立在协调力下，最后一定会陷入死循环，成本核算和成本管理最后只会进入死胡同。
所以我提出的协调力，就是基于体系化成本核算，对业务发生的问题进行拆解分析，然后对问题中涉及的各部门进行协调。比如企业订单多、领料频繁时，做不到严格控制，经常发生冒领、多领情况，造成材料浪费。那么对于这个问题，只是与相关部门沟通“你们不要多领料，要按照制度来”，很显然别人一定会当耳边风。
所谓协调力就是制定措施，比如企业的废品损失笼统汇总，不能反映到单台、批次、部门，因此责任落实不明确，无法考核与跟踪。
那么基于协调力出发，数据层面上：首先协调研发部门对于产品废品率进行科学统计，然后实际生产运营中，各部门需要按实际发生填写废品单，废品单上记载责任单位、品种、批次、数量、工序等信息；按约定价格计算废品残值；计算废品的生产成本；将废品成本扣除残值后的成本分摊到应承担该损失的成本中心和相应机型完工产品上。流程层面上，对返工的产品/半成品理顺了流程，即先进行退库处理，再领出，组织生产加工；生产过程中追加费用，完整地记录到该返工产品上；合格后重新入库后；自动计算该返工品的成本。最后通过对废品、返工品的成本精细管理，管理者可以很清楚地看到哪个产品的成本升高了，升高的原因是什么，责任部门是谁，更好地改进产品质量并控制成本。
以上举例的废品的协调，主要是协调部门，协调流程。但是成本协调还包括从战略成本出发，不仅局限于成本核算。比如对于废品管理，还需要协调预算管理、业绩管理。搭建预算管理体系，根据经营计划和关键业绩指标，编制各种物品采购、费用消耗预算；完善内部审批机制，根据成本支出的金额、是否超预算、种类、发生部门等建立分层的审批流程。只有这样才会不陷入“为了核算而核算”，实现核算服务于价值创造的目的。
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