许多企业在汇报“聚焦运营”时，喜欢介绍相应的流程是什么，或者组织有哪些制度，然而，这并不是过程管理的核心。过程管理的核心是紧紧围绕过程的要求，具体的体现是：
1、过程设计的输入是过程要求。过程的要求来自相关方，包括顾客的要求，有的时候也包括供应商的要求、员工的要求以及内部顾客的要求。过程的要求通常从“多快好省和风险”五个维度提取，也就是数量、质量、时间、成本和差错率，比如生产计划完成率、按时交付率、一次交检合格率、预算达成率、图纸差错率。过程虽然有许多要求，但各要求的重要性并不完全一样，企业应关注过程的主要要求，比如，有些企业的设计过程关注专利的数量，而有些则关注产品的上市成功率。
2、过程设计是为了满足过程的要求。流程图和制度不能说明过程设计满足了过程的要求，关键是过程中是否采用了恰当的新方法（如管理体系、精益生产等）、新技术（如射频技术、条形码技术）以及知识（如维修人员使用维修手册），而这些方法技术和知识是针对着过程的某种要求。
3、过程的监测围绕过程的要求。过程监测通常来自两个领域，过程指标监测（联想测量分析改进中的测量、分析与评审）和相关方反馈（如顾客满意调查、顾客投诉、员工满意调查等），而过程的指标是由过程要求转化而来（如采购过程的要求是交付的及时性，指标则是按时交付率），相关方反馈的也是基于过程实施满足过程的程度的有关内容。
4、过程的改进围绕过程的要求。过程的改进是为了提高过程满足过程要求的程度，许多企业列举了许多不同过程的改进案例，但是并未体现出过程改进与过程监测的关联，这说明企业的改进是缺乏系统管理的，也未体现出过程改进对过程要求满足程度的提高，比如改进之后相应的指标产生了什么样的变化。
5、至于成本控制、突发事件管理也仍然是在满足过程的要求。成本控制体现了“省”，突发事件管理体现了“好”，或者换个词说就是“稳定”，只不过标准单独把这两个要素提出来而已。
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