许多企业在汇报“聚焦运营”时,喜欢介绍相应的流程是什么,或者组织有哪些制度,然而,这并不是过程管理的核心。过程管理的核心是紧紧围绕过程的要求,具体的体现是:
1、过程设计的输入是过程要求。过程的要求来自相关方,包括顾客的要求,有的时候也包括供应商的要求、员工的要求以及内部顾客的要求。过程的要求通常从“多快好省和风险”五个维度提取,也就是数量、质量、时间、成本和差错率,比如生产计划完成率、按时交付率、一次交检合格率、预算达成率、图纸差错率。过程虽然有许多要求,但各要求的重要性并不完全一样,企业应关注过程的主要要求,比如,有些企业的设计过程关注专利的数量,而有些则关注产品的上市成功率。
2、过程设计是为了满足过程的要求。流程图和制度不能说明过程设计满足了过程的要求,关键是过程中是否采用了恰当的新方法(如管理体系、精益生产等)、新技术(如射频技术、条形码技术)以及知识(如维修人员使用维修手册),而这些方法技术和知识是针对着过程的某种要求。
3、过程的监测围绕过程的要求。过程监测通常来自两个领域,过程指标监测(联想测量分析改进中的测量、分析与评审)和相关方反馈(如顾客满意调查、顾客投诉、员工满意调查等),而过程的指标是由过程要求转化而来(如采购过程的要求是交付的及时性,指标则是按时交付率),相关方反馈的也是基于过程实施满足过程的程度的有关内容。
4、过程的改进围绕过程的要求。过程的改进是为了提高过程满足过程要求的程度,许多企业列举了许多不同过程的改进案例,但是并未体现出过程改进与过程监测的关联,这说明企业的改进是缺乏系统管理的,也未体现出过程改进对过程要求满足程度的提高,比如改进之后相应的指标产生了什么样的变化。
5、至于成本控制、突发事件管理也仍然是在满足过程的要求。成本控制体现了“省”,突发事件管理体现了“好”,或者换个词说就是“稳定”,只不过标准单独把这两个要素提出来而已。
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