世界银行的知识管理图景是在1996年末公布的，而在最近2年知识管理已经成为组织的核心驱动力量。这个知识管理图景就是要使世界银行成为倡导专家知识开发的首要门户，而且拥有在全球通讯网络，在通用的制度方法架构中可以内外共享的最佳实践和前沿知识。
为了说明知识管理如何帮助世界银行服务于其客户，世界银行的知识管理项目主管Stephen Denning提供了下列事例：在1998年8月，巴基斯坦政府与世界银行在该国的土地办公室联系，因为它的高速公路网络正在崩溃，而政府没有资金修建和维护它。巴基斯坦人听说有一种可以解决他们问题的新技术，他们需要在两天内得到有关它的信息。Denning说："我们想我们对这种特殊技术一无所知。在过去，如果发生这种事情，我们几乎总是说："看，我们不能在这个时间期限内帮助你。几个月之后，我们将组织一个团队，把他们派往那儿，他们与你们谈，然后返回来写报告。"但是到那时为止，这个游戏也结束了。"
但是在这种情况下，世界银行在巴基斯坦的工作人员与世界银行内部的和外部的有关高速公路的实践网络社区取得联系。同一天，在约旦的项目负责人回答说，约旦一直在尝试这种技术，并正取得有前景的成果。另外，阿根廷办公室也有人答复说，他正在写有关这个课题的书，而且能对该技术做快速概括。一位外部网络合作者——南美高速公路权威也答复可以共享南美的有关该技术的经验。
功能性知识管理的关键因素
按照Denning的看法，能使知识管理服务于世界银行的不仅包括全球交流网络，还包括社区本身。最近2年在世界银行已经兴起了130个实践社区。世界银行注意到，它有一些工作是非正式实施的；所以为了促进它们的成长，世界银行使其正规化，并把它的管理预算中的1.5%分配到它的20个部门委员会中，这些委员会反过来将利用这些资金帮助实践社区。除了投资之外，建立实践社区的关键因素还包括：
（1） 战略--战略应该具有操作性，这意味着利用知识管理改善企业现在的运营方式；或者具有总体性，这包括利用知识管理重新定义业务。
（2） 社区--Denning认为，社区是发生知识管理的基础。世界银行的一些部门，如高速路，选择了作为一个大社区的方式；而其他部门，如教育，发现划分为小组的话，会工作得更好。世界银行允许其社区内部的多样化，这样可以使社区决定他们知识共享所需的最好的工作方式。
（3） 技术--尽管许多组织认为技术是容易实现的部分，但找到能够服务于自己专家知识网络的技术还是有些困难的。
（4） 文化转变--Denning说，原来世界银行是在组织内外的有限范围内共享知识，客户通常被疏远。现在人们被要求在"地平线"上工作，要共享知识，而且客户和合作者被看作是解决方案的一部分。
（5） 质量--Denning指出，质量对任何知识管理系统而言都是一个大问题。
（6） 合作关系--Denning 说："我们在每个知识社区都可以看到，他们正自发地向外寻找合作者。"例如，高速公路社区已经与18个从事高速路研究的组织建立了联系。Denning指出，这种自发的发展与世界银行尝试集中全世界最佳实践的战略相适应。
（7） 评估--Denning说，评估是实现知识网络功能的关键。在理论上评估是很简单的：测量输入、活动、输出、成果和影响；但实际上，它非常难实现。不管怎样，最终的评价要求是"它增值了吗？"
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