向INTEL CEO学管理

说起INTEL,脑海里总会想起一个音乐：等登等登。

下面，让我们深入看看 INTEL的前CEO 安迪·格鲁夫 对管理的见解

一、引文

监督原则

监督授权的方法其实和我们先前提到的品质管理极为类似。我们应该应用之前所学到的原则，在产品价值最低时就进行监督。举例来说，你若交代部属写一篇报告，应该在他草稿打好之后便拿来看，不要等他花了大把时间把报告弄得漂漂亮亮之后，才发现其中有错误。第二项原则是检查的频率。你应该采用不定期抽查，并且对不同的部属进行不同的采样的方法。至于你抽查的频率，则应以员工对授权项目的熟悉度而定。

在此需特别注意的是，所谓的“工作成熟度”（task-relevant maturity）是指其对特定项目的经验或熟悉度，而非对一般事情而言，这点我会在第十二章有更深入的剖析。在你的部属渐入佳境后，你便可以降低监督的频率。要有效运用质量管理的原则，经理人应该不定期地深入了解细节，而且在次数上应该“不扰民”，以确保项目以合理速度进行为限。深入所有细节，就好像在制造流程的最后检测所有的产品一样。要部属作某些特定种类的决策通常是上司授权的项目之一。怎样才能让这类授权有理想的结果呢？

你可以监督他们制定决策的过程。但这又要怎么做呢？且让我们检视英特尔审核设备采购案所需经过的流程来说明做法。我们会要求部属在提出设备采购提案之前先将细节想清楚。接着，我们通过问他有关采购的重要问题，来检测他是不是真的仔细考虑过。如果他的回答很有说服力，我们便会通过此提案。这套技巧让督察的人不用一一深入细节便能确保决策的品质。

二、感悟

学过MBTI人力资源测评的人都会留下这样一个印象，ENTJ和ESTJ这两种类型对于领导岗位的适应性可以说是比较好的。

所谓E:就是外向的、开放的、主动沟通的

所谓N:就是直觉地、宏观地、把握大方向的；所谓S:就是实感地、微观地、把握细节的；

所谓T:就是以事情为导向的、不近人情的 、对错观念较强的、讲原则的。

所谓J:就是守卫秩序的、责任心强的、有强迫症倾向的。

但ENTJ和ESTJ到底孰优孰劣却没有评判的标准，因为管理往往不是科学而是艺术。

两者的区别仅仅在于 宏观vs.微观；重点把握vs.细节把握。

ENTJ的典型代表是拿破仑，但滑铁卢一役恰恰由于细节的缺失而遭到惨败。

ESTJ的典型代表是亨利·福特，但近乎魔鬼般的细节控和不愿放权，让他的儿子--小福特无法展开工作，致使家族走向衰败。

宏观与微观、重点与细节、控权与放权，到底何去何从？

INTEL的前首席长官--安迪格鲁夫终于在《格鲁夫给经理人的第一课》里给出了答案：监督权授。

1.在产品价值最低时就进行监督；

2.不定期抽查，深入了解细节；

3.监督他们制定决策的过程--观察属下有没有将细节想清楚；

由于才疏学浅，我所能看到的关于监督权授的好处如下：

1.在产品价值最低时就进行监督。

帮助属下一上来就做对的事。印象比较深刻的是我的一位高阶上司对我为她准备的报告在每一页做好她所要求的标注，我仅按照标注准备数据，撰写报告，结果自然令她满意；之后我也开始在要求下属准备报告之前，规划好报告的结构，在需要贴照片的地方标注好照片的要求，从此开始自己仅需在此基础之上略作修改就能用来presentation。

2.不定期抽查，深入了解细节。

其一，可以形成一种工作会被抽查的氛围，防止属下敷衍了事。

其二，细节虽然不必然需要管理者事事亲力亲为，但总是需要有人深入了解、按部就班。这种不定期地深入了解细节一方面不至于让管理者像诸葛亮一般力竭而死，又可确保属下切实执行做对的事。

3.监督他们制定决策的过程--观察属下有没有将细节想清楚。

属下中不乏具有可独挡一面的潜力人才。第三条准则既能让我们发现谁是有潜力的人，又能通过使用这条准则引导下属，使他们甚至自己养成决策或建议前想清楚细节的习惯，提升领导力和决策力。

安迪格鲁夫今年离开了这个世界，正因为如此，笔者才开始认识了他。

格鲁夫的智慧是一个过来人经过无数实践与失败的结晶。

同为半导体行业，他是一位值得令人钦佩和学习的前辈。