01 KPI的困境
很多有丰富工作经验的职场人士都在抱怨,KPI害死人。
有句话叫做“屁股决定脑袋”,比如,假如你在一家现代化工厂工作,如果你们公司仍旧以KPI作为考核部门和员工的主要指标,而今年你的KPI又恰恰以产量为主,质量为辅。
那么会发生什么事情呢?
是的,在两者有冲突的时候,你就会优先保住产量。毕竟,两项其害取其轻。但与此同时,必然也会有一个部门主要对质量负责,产量可能占其权重比较低。此时,矛盾就这么产生了。
接下去的故事,你应该就很熟悉了。
要么就是大家在会议上吵得不可开交,最后需要由大领导来拍板做决定,保质量还是保产量;要么就是大家都使出浑身解数,用尽谈判说服的各种能力,尽可能给自己押一个低一点,完全没有挑战难度的KPI,这样就能形成一番你好我好大家好的景象。
为什么会这样呢?
毕竟,KPI是否达成,和所有人的年终奖有关,明明可以做80分,我据理力争定了60分,结果做个70分,超出目标,部门分到的奖金自然就多。
然而,大家都把聪明才智用在了KPI的争夺很争论上时,公司的使命愿景价值观往往就是一句口号,难怪曾经有一位高管感慨:你们都在做自己的KPI,你们的KPI都达成了,那么我的目标怎么办?
这种现象如你所知,不是偶然现象。
那么到底什么才能打破KPI的魔咒呢?
02 领先三个时代的OKR是什么
KPI是工业时代的产物,当时的社会协作远没有现在那么复杂。在我们从工业时代,跃迁到信息时代、互联网时代再到现在的移动互联时代,以及马上就要来临的5G物联网时代的跟前,KPI早就不合时宜了。
首创于Intel的OKR,才是真正适合现代企业,用来取代KPI,给现代企业一颗奔腾核心的管理工具。
OKR,简单来讲就是目标(Object)与关键结果(Key Result)的逻辑支撑。到目前为止,已经成功实施了OKR并取得成功的企业,诸如谷歌,脸书、领英以及国内的华为、字节跳动(今日头条母公司)等,都有如下三个特点:
1、它们总是能在小战役的失败后不停地做新的尝试;
2、它们总能在实践后验证哪些行动是有效的,哪些又是无效的;
3、它们总能在不断迭代后多做有效的事情,而减少做无效的事情。
03 OKR为什么比KPI领先
在充分体会了KPI的弊病后,OKR从设计开始,就充分用机制和范式,考虑了人们在公司组织里的心理活动,因此,比起KPI,OKR有两个特别值得一说的优点:
第一,OKR更强调整体。
比起死板而容易陷入单一化的KPI(KPI由于有权重,所以在面临取舍的时候,部门或个人总会趋向于舍弃其他因子),OKR由于总是能帮助人们回到起点,重新审视目标的关键结果,所以,OKR更倾向于整体而非局部。
比如说,OKR的目标设定通常有一个句式,这个句式叫做:为谁创造什么价值?
我们仍旧以现代化工厂为例,他们如果弃用KPI,改设OKR,那么他们的O(目标),就是:为下游客户提供稳定和有市场竞争力的供应链;为用户提供质量可靠的产品。
而部门的O又为公司的O服务,那么生产部门的O,就变成了为客户的订单按时交货;质量部门的O则是,为客户提供高良率的产品;市场计划部的O是:为客户评估投产风险,为生产线平衡生产负荷。
听起来没有什么特别的对吗?但如果你仔细分析,就会发现其中的不同。
因为在原来的KPI时代,市场计划部的接单总是多多益善的,因为订单越多,他们的脸上就越有光,就越有存在感。就算工厂满负荷了,能塞则塞;他们很少会从价格杠杆上去做订单的调配。不是能力不行,而是没有这个动机。因为超投造成的延期并不会对市场计划部产生影响,压力都在生产部。
而一旦超投,生产部压力山大,他们在这种情况下才不管不了质量,数量到了就行,反正权重在那里,真出事了有质量部顶雷;而对于质量部来说,超投带来的产能压力,会大量侵蚀到工厂内机器的保养频次、保养时间、数据监测时间……
矛盾就这样产生了。
但通过使用OKR这个武器,市场计划部就会有这个动机去使用价格杠杆,真正的急单,通过加价处理也能投放;相对不太急的订单,通过暂停接单或者在制品协调延期。这种市场波动导致的矛盾就被堵死在公司门口,公司里的两大部门就有机会顺利和平衡地运转。
第二,OKR设定目标比KPI鼓舞人心,而且还能得到及时反馈。
在设定OKR的KR(关键结果)时,有一个信心值,你不能把目标设得太难,以至于才设完,心里就想:这下死定了。这样容易让团队丧失战斗力,甚至骨干成员就暗暗决定回家更新简历去找工作了;也不允许把目标设得太容易,如果百分之90%以上的把握就能做到,这就不符合OKR的挑战者精神了。
KR需要把信心值设定在50%,也就是说,你只有一半的把握能完成这个关键结果。如此一来,公司高层一方面能名正言顺地让属下不得对自己的要求太低;属下部门也可以理直气壮地告诉高层,别设那种异想天开的目标。
然后,每周还要回顾一下,你们设定的这个信心值是变高了还是变低了。如果是变高了,那么这是一件值得庆祝的事情,说明做对了一些事,这些事值得记录下来,要设法让这些有效行动重复发生;如果变低了,那么就要从中反思教训,如何让类似的无效甚至负效事件少发生、不发生。
通过这种信心值的检测,谁说大象不能跳舞,谁说大型生产企业就不能小步迭代呢?
04 如何实施OKR
说完了OKR的好处,我们再来看看如何实施OKR。
OKR的实施分为设定和日常执行两个步骤。
首先,是OKR的设定环节。
OKR的设定非常重要,如果设定时的目标就是错的,那就很难有好的结果;设定的姿势也很重要,如果设定仍旧由领导一言堂,那么属下也仅仅只是跟随者,而非参与者;如果设定的频次是错的,那要么可能会导致回馈周期太长,让组织反应缓慢;要么回馈周期太短,设定的目标根本就不是一个OKR,而只是一个短期需要做的任务。
具体的OKR设定每个季度一次,并且可以被分为5步:
1、所有人都提交他认为这个季度公司或部门的目标。这么做是为了充分运用禀赋效应,让每个人都有参与感,让所有人都为自己提出的目标去工作;
2、讨论OKR。这一步是发散后的聚拢,为了去芜存菁,将真正对公司或部门重要的内容留存下来;
3、向各部门介绍公司OKR。只有了解了大O,大KR;各部门才能根据同一个O,制定出不容易发生矛盾,减少部门冲突的小O;
4、确认部门OKR,再以相同的方式传递到子部门,再到个人。
5、最后一步是全体会议,明确每个部门、每个人的OKR。
仍旧以现代工厂来举例。
公司OKR1:
O:为下游客户提供稳定和有市场竞争力的供应链;为用户提供质量可靠的产品。
KR1:客户准时交货率超过97%(5/10)
KR2:产品良品率超过99%(5/10)
KR3:毛利超过25%(5/10)
KR4:本季收入超过2.5亿(5/10)
公司OKR2:
O:为ABC企业实现XYZ产品的量产。
KR1:产品良品率超过90%(5/10)
KR2:本季生产2万件(5/10)
KR3:客户准时交货率超过90%(5/10)
你可能注意到了,最后的(5/10),代表完成这个关键结果的信心程度是50%。
看起来还是有点像KPI对吗,别急。接下来,就是日常的执行环节,固定OKR会议,每周两次。
周一,是OKR的“承担责任”大会。在会上,需要关注四个象限的事情。
第一象限:列出最多4件,本周最重要的事情;
第二象限:在未来的1个月里,你需要其他团队或者其他人如何配合你;
第三象限:信心度汇报,此时此刻,你的信心度比起上周,是增长了,还是降低了;
第四象限:仔细思考有可能影响你关键结果的2个其他因素,帮助自己增加洞察。
根据这四个象限的问题,你们会很有范式地倒逼团队对如下四个结果做思考:
1、这4件事是否对我们确保OKR完成提供帮助?
2、团队完成OKR的能力配备都有么,如果没有还有谁能帮助我们?
3、我们目前为止的进展是否顺利,哪里做对了,哪里出错了,哪里是之前没有考虑到的?
4、团队还有什么隐患,是之前可能没有考虑到的?
周一的OKR例会是能帮助团队变聪明的例会,开好周一例会,你们一周的工作都会变得很有效。
周五,是OKR的“庆祝成果”大会。
在冷兵器时代,士气就是战斗力。在现代公司,士气是企业和部门的凝聚力和原动力,很多人觉得周五的“庆祝成果”大会可以略去,但如果你略去了,你就相当于略过了一个,比在部门群里发5个200元大红包那样鼓舞团队的机会。
在周五的“庆祝成果”大会上,团队需要做3件事:
第一,各团队分享一下自己本周重要4件事的完成结果;
第二,分享一个本周意料之外的小确幸,没有可以略过;
第三,准备好能犒劳团队成员的美食。如果公司能报销,千万别省了这笔小钱;如果实在有困难,可以一个季度每人收个200~300元即可。
周五的OKR庆祝例会可以给团队一个荣耀时刻,是一项报告喜讯的展示机会;同时,还能用好的案例,去触发其他团队或者其他人在下周也做出成功案例;第三,部门与部门之间还能看到别人在干嘛,让彼此多一份同理心。
05 OKR最常见的7个坑
最后再来和你分享一下设置OKR最常见的7个坑:
第一、OKR设置的太多了:比如你设置了5个以上的OKR,自己都记不住OKR有哪些;
第二、OKR的周期太长或者太短;
第三、把OKR变成了KPI,走老路了;
第四、没有按照50%的信心指数来设定OKR;
第五、每周没有去追踪信心指数的变化;
第六、周一例会上需要其他人协助的时候不好意思来提;
第七、周五的“庆祝成果”大会太严肃或流于形式。
以上7个坑都很好理解,所以就不做过多的解释了。
06 最后的话
如果你认真阅读了以上OKR的优越性以及操作步骤,你会很容易发现,OKR之所以成功,是因为它是一套在关键步骤都能为你有所指引的范式。通过使用这个范式,你就能顺着这条已经帮助无数世界级企业成功的道路,让你的团队也通过统一的目标、高频的反馈、反思后调整、高昂的士气,逐步走向成功。
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