两年前，针对海尔的大规模“裁员”，我第一时间从转型角度进行了解读（文章发表于《中国经济与信息化》）。正值中国企业管理创新公开课北京首发之际，重新与大家分享这篇旧文。同时，感谢微信平台昨天正式给与了“原创”标示邀请，开启订阅号100天后能获得认可，与大家的支持密不可分，再次感谢大家。
当人们还在为移动互联时代的到来而唏嘘不己时，张瑞敏已经在海尔发起了“第四次大革命”，掀起了中国企业“小微管理时代”的新序幕。
自2012年始，海尔的“裁员潮”耳闻不断。先是2012年的1.6万人，再是2013年的1万人，在海尔启动“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”改革以来，海尔的变革试验不断承受着来自组织内外的压力。在张瑞敏看来，“这并非外界理解的'裁员’，公司正把每个员工转变成创业者，它期望鼓励更多在册员工跳出传统的企业组织，转为创业者。今后，在册的员工会越来越少，而在线的资源会越来越多。”
原来，张瑞敏真正的转型要义，不光因应移动互联的时代趋势，也不光是顺应大数据下的组织迭代，而是要再次落实组织内的产权责任：从“你让我怎么做”到“我要怎么做”；从“我听老板的”变为“我就是老板”；从“你给我发工资”变为“我为自己发工资”。一句话，明确产权归属，减少管理成本，真正实现企业组织内外的产权归属——我是BOSS，我去创业，我要合作，我去负责。
张瑞敏是罗纳德·哈里·科斯（RonaldH. Coase）的信徒，后者作为1991年的诺贝尔经济学奖获得者，对企业管理最大的贡献是“交易费用”理论，科斯认为一旦交易费用为零，而且产权界定是清晰的，那么法律不会影响合约（双方合作）的结果。而张瑞敏之前在海尔实践的“砸冰箱”（质量导向革命）、自主经营SBU（竞争导向革命）、OEC（OverallEveryControl and Clear）激活休克鱼（效率导向革命）、人单合一商业模式（产权导向革命），恰恰是科斯交易成本理论的中国实践版，某种程度而言，眼下海尔进行的平台主、小微主和小微成员三位一体改革，其实是人单合一商业模式的深度延续而已。
按照海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏的规划，未来的海尔集团将全部由这些“小微公司”组成。海尔将变身为一家平台公司，为海量的小微们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持。而就在几年前，人们还在谈论企业如何做大做强，以至于吉姆·柯林斯的那本《基业长青》成为中国企业CEO们最经常谈论的话题。显然，做大做强本身一定没错，否则企业家精神的最原始动力将不复存在，但实现大而强的过程，不一定就是工业时代的规模化、标准化、集成化，未来或许更加小微化、个性化、定制化。
无独有偶。让我们把时间前移到2012年9月8日，阿里巴巴在杭州召开网商大会，率先推出了“小而美”的组织变革主题，其后又身体力行，将公司分解为25个事业群，让自己的组织结构越来越轻盈，经营方式越来越灵活。
小微的背后是独立个体，是独立产权，是“我对我负责”，而不是“公司／领导对我负责”，当每个人成为真正的市场产权主体时，所谓加班问题，所谓消极怠工问题，所谓官僚体系问题，所谓沟通壁垒问题等等，都将不成为问题，企业的管理成本将向着“交易成为为零”的科斯假设迈进。
回过头来，为什么产权归属才是海尔转型的真相？
最容易理解的例子莫过于当年的安徽凤阳小岗村。计划经济时代，小岗村以“吃粮靠返销、用钱靠救济、生产靠贷款”的“三靠村”而闻名。1978年冬，小岗村18位农民以“托孤”的方式，冒险在土地承包责任书按下鲜红手印，实施了“大包干”，启动了市场化产权改革。大包干第一年，小岗村即发生了史上最大的“巨变”：全队粮食总产13.3万斤，相当于1955年到1970年粮食产量总和；油料总产3.5万斤，相当于过去20年产量的总和；人均收入400元，是1978年22元的18倍。
人没变，土地没变，甚至连土地上种植的东西也没变，但结果变了。原因之一就是，当人成为责任主体而非“看客”的时候，主观积极性将获得最大发挥，人就没有了“依靠”，从而只能靠自己。而“靠”这个字，恰恰代表了企业最高的管理成本。靠规则制度去约束，靠绩效考核去驱动，靠公司政策去推，靠上级协调去解决，靠老板决心去变革等等，这些“靠”的背后，最大程度削减了人作为责任主体的价值，交易成本居高不下。
所以，当你从产权角度看待海尔变革的时候，就会暂时剥离移动互联、大数据、供应链等技术外衣，回归到管理的本质和组织存在的价值。说到底，海尔的每一步变革，都在朝着降低交易成本的步伐迈进，这一点和阿里巴巴、谷歌、小米等企业的变革如出一辙，越来越尊重人的价值，尊重人的创造，尊重人的权利，这不就是最大的“以人为本”吗？
让我们对海尔拭目以待。
（本文发表于《中国经济与信息化》（2014年8月），转载请联系作者获取授权）
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