对三星而言，这声巨响能否唤醒三星重生DNA，取决于“三星新经营”之道的回归，取决于三星能够克服“大公司病”，取决于能否因应移动互联时代的发展趋势，法兰克福宣言仍需谨记，那本《三星新经营》仍需重温
文／杨继刚（微信公众号：转型刚刚好）
屋漏偏逢连夜雨。
2016年的三星可谓命运多舛，经历了Note7爆炸、召回、部分航空公司禁运风波后，近期又在美国召回34款共计280万台洗衣机，再加上几周前微信朋友圈刷屏的所谓三星“下跪门”事件（三星后证实为感恩经销商爆炸门后继续订货），一连串的打击，三星已是伤痕累累。
10月27日三星电子对外发布第三季度财报显示，三季度营业利润下降30%至5.2万亿韩元，净利润同比下降16.8%至4.54亿韩元（约合40亿美元），这在近二十年三星电子高速增长时代还是首次。此时的三星，正面临家族企业领导人接班问题，内外交困，举步维艰。
诚然，这将是三星发展中面临的又一次危机，如何重拾用户、员工、投资者与社会的多重信任，如何解决产品技术根本性问题，如何应对后来者的持续挑战，这些都将是三星电子面临的现实问题，三星必须脚踏实地解决这些问题，才能重拾信任、重建信心。但，与很多业内人士对三星未来悲观预期的看法向左，我反而觉得，这声巨响，将会是三星转型的“另一个契机”。
这不仅是因为最近六年持续为三星提供管理咨询与培训服务的洞察，还有对三星“危机感驱动”的“三星新经营”文化理解，以及对三星团队自上而下执行力的认知。对比来看，无论是日本丰田2008年“召回门”之后的重新崛起，还是1993年三星法兰克福宣言，日韩企业所体现的岛国文化对于危机感驱动的变革力与行动力，都被证明是这些企业的转型时刻。
有必要分清的几个事实是：
1、三星电子仅仅是三星集团85个下属公司及若干法人机构之一。除了三星电子外，三星物产、三星航空、三星人寿、三星重工等也都是世界500强当量的巨型企业，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域；
2、除了手机，三星在半导体、芯片、电视、LED等领域也是全球行业巨头。三星电子之所以成为全球智能手机出货量冠军，是基于包括供应链、专利技术、研发与销售一体化的竞争优势，这些优势都将是竞争对手需要面对的巨大门槛；
3、就手机而言，根据全球市场调研机构TrendForce最新数据显示，虽受Note7爆炸门影响，但三星仍以22.3%的市场份额，高居全球智能手机出货量榜首，相当于第二名苹果（市场份额12.9%）和第三名华为（市场份额9.2%）之和。尽管第四季度市场份额下滑预期依旧存在，但三星在智能手机的老大地位，短期仍难以撼动；
对三星而言，这声巨响能否唤醒三星重生DNA，取决于“三星新经营”之道的回归，取决于三星能否克服“大公司病”，取决于能否因应移动互联时代的发展趋势，法兰克福宣言仍需谨记，那本《三星新经营》仍需重温。
三星重生DNA之一：克服七宗罪，回归“从我做起”。
“从我做起”，这是1993年6月7日李健熙先生提出法兰克福宣言的核心要义，当年他在美国沃尔沃看到三星产品在货架上无人问津、落满尘土，这是驱动三星从“数量制胜”的三流品牌到“质量为王”的一流品牌转型的导火索。在李健熙看来，“我变了，课长才变；课变了，部长才变；部变了，事业部才会变”，唯有如此，才能彻底改变“依靠指令、强求一律、利己主义、权威意识、是非之争与互不信任、麻木不仁且明知不对也不承担责任”这七宗罪。
敢于面对问题，才能解决问题；敢于承担责任，才能凝聚团队。自2010年为三星提供管理咨询与培训服务开始，我见证了三星如何超越索尼、摩托罗拉、诺基亚、苹果，在2013年登顶全球智能手机王者之巅，这一进程中，近距离观察三星电子的管理团队，印象最深刻的莫过于“从我做起”的执行力，还有网上那篇流行许久的《三星是如何开会》经典文章，可以这么说，三星成功的背后，是新经营这一DNA，但登顶后，没有了榜样与标杆，一向作为跟随者的三星，多少显得有些迷茫，这也是所有行业追随者成为领军者之后面临的大问题，一旦“大公司病”缠身，就失去了小公司的灵活和执行力，那些流程僵化、部门主义、官僚主义的问题，最终都将反映在业绩或者产品上，迄今为止，三星依旧需要回答Note7爆炸的原因所在，只有找到包括供应链、设计、研发、制造甚至产品理念、组织架构等层面的真问题，才能对症下药，因此，Note7事件其实恰恰给三星一个组织变革的机会。
三星重生DNA之二：恢复人性美与道德美，激活个体，打破组织僵化。
如果不懂得三星的企业文化，不了解法兰克福宣言，恐怕对于“人性美与道德美”感到陌生。其实，针对当年三星内部弥漫的“互不信任、个人利己主义与集体利己主义、依仗权势、不守承诺、不负责任”的风气，李健熙先生提出：要想成为真正的超一流企业，必须找回三星人的“人性美与道德美”。而人性美、道德美同行为规范、礼仪规范构成了三星宪法的一部分，用稻盛和夫的话讲，其实就是利他主义与背靠背的信任。
移动互联时代，激活个体是大势所趋，这种趋势是基于移动互联网去中间化、去中介化、去层级化的天然属性，激活个体中最闪光的一面，组织扮演平台和资源角色，最大限度支持员工，以实现华为所言的“让一线指挥炮火”。从这个角度而言，李健熙先生所言的“人性美和道德美”，其实是回归“以人为本”，而不是权威主义，充分尊重员工并提供充分授权，发挥员工的能动性和积极性，并从组织协作与管理机制角度减少片面利己因素，达到组织共赢。
这对三星的考验是，如何从过去令行禁止的强执行文化，转变为激活个体的强创新文化，如何从过去流程为王的层级体制，转变为尊重个体的创客文化（这方面，三星最应该学习的标杆是海尔，关于海尔创客体系，请点击往期文章：海尔创客，移动互联时代的管理创新），这种变革难度，丝毫不亚于当年的法兰克福宣言，也将是三星第三代领导人面临的首要问题。
三星重生DNA之三：从质量主义到客户主义，产品时代结束，客户时代到来。
说到产品与技术研发，三星从不吝啬，这从每年它与苹果打遍全球的专利官司中就可见一斑。在法兰克福宣言之后，三星即把质量、研发、技术当成了建设超一流企业的生命线，这些年三星在科技研发层面的布局和投资，遥遥领先于竞争对手。如果有兴趣比较三星、苹果这几年的新品发布会，你就会发现，包括OLED屏、NFC、双摄像头、AI技术等层面都是三星先行，这也奠定了时至今日三星的业内领军地位。
然而，过于产品／技术导向，有时往往会忽视客户导向。一提到客户导向，很多人会想到前期的市场调研，他们就会讲到乔布斯在回答“苹果开发新产品为什么不事先去做消费者需求调研”时说到的那句话：如果亨利·福特在发明汽车之前去做市场调查，他得到的答案一定是大家都希望买到一辆更好的马车，这对亨利·福特发明第一辆汽车有帮助吗？
这其实是一种误解。做不做市场调研，与是否坚持客户导向是两码事。比如，乔布斯时代，每一次iPhone新品发布，我们都能听到他关于如何想尽办法让手机更薄一点的创新实践（当然，乔布斯没想到，他费尽千辛万苦才将iPhone薄一点，而很多用户为了表达对iPhone的热爱，将小时候包书皮的功夫用到了贴膜和外壳上，这一定会让乔布斯永不瞑目呀），这些都是客户导向。反过来，强调技术领先的三星，在下一个十年中，最应该转变的恰恰是从技术导向转型为客户导向，注重客户体验，围绕客户做创新与变革，才是制胜的王道。
当年还有一个小插曲。几年前，某一次为三星某区域实施体验式战略营销定制化培训，提到了当年刚刚开始兴起的粉丝文化，当我在分享案例的时候，一位学员告诉我：杨老师，我们也正在做粉丝策略，每月都有KPI考核，我们正在完善用户信息，通过沟通和交流，让他们加入到粉丝俱乐部。当时，我听完后的回复是：粉丝与客户，不是一码事，也不是官方运营和组织，粉丝的核心是基于品牌和价值观，是自发的，不是统计出来的，用激发的方式，而不是考核的方式，否则粉丝文化就无从谈起。
最后，还要重温李健熙先生那句话：除了老婆孩子，一切都要变。
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