每逢岁末年初，对企业而言，除了怎么“分钱”，最重要的事，就是决定明年怎么干。用更符合现代管理学的那个词，就叫：战略。
“战略”这个词，很多人听到就觉得头大，给人一副高深莫测、不食人间烟火的样子。事实上，“战略”这个词没那么复杂：明年往哪走（方向）、走哪条路（路径），怎么走（策略），基本构成了一家公司的战略。
战略没什么神秘的，无论企业的规模大小、盈利高低、年限长短，只要还继续经营，就一定需要战略。有人说，很多人创业时，哪有什么战略，无非是“先活下来”，有口饭吃，再想其他。请注意“先活下来”，就叫战略。要做到“活下来”，必须搞清楚第一笔订单从哪里来，必须确定第一个客户是谁，必须成交第一单产品，这就涉及到客户、产品与业务模式。“先活下来”，就是这家企业的战略，只不过，并没有白纸黑字写下来。
有人说，很多企业没啥战略，就靠老板“拍脑袋”。谁告诉你“拍脑袋”不是制定战略的一种方式？“拍脑袋”也分水平。那种可以让一家公司持续盈利的“拍脑袋”，简直就是成本最低的战略制定方式。尤其是，一家公司规模不大的时候，“拍脑袋”几乎成了制定战略的一种常态。只不过，有的是老板一个人“拍脑袋”，有的是管理层一起“拍脑袋”。要把“拍脑袋”这事搞好，脑袋里必须有客户、有对手、有产品、有策略。当然，随着企业规模越来越大，“拍脑袋”的方式逐渐跟不上了，但这并不妨碍关键时刻“拍脑袋”，也并非否定“拍脑袋”曾经是一种战略制定方式。
说到底，战略是关于公司未来的一种设计和安排。方向、目标、路径、策略、措施；资源、机会、差距、条件、机制。在所有可能的选项中，找到最适合公司的最优解，这可不仅仅是加减乘除那么简单。以华为为例：无论是引进IBM的BLM（Business Leadership Model)模型，还是将六西格玛融入战略的BEM（Business Execution Model）模型，抑或是从战略到执行的DSTE（Develop Strategy To Execution）方法论，本质上，都要回答“往哪走、选哪条路、怎么走”的问题。对大多数企业而言，公司年度战略需要迈过“123”（本文仅以年度战略为例，中长期战略另当别论）：
战略是一种选择
什么是选择？做什么，不做什么；什么多做，什么少做。这就是选择。选择难在哪？一曰贪，二曰怕。“贪”的意思是，看到机会，什么都想要，不考虑实际情况，“怕”的意思是，害怕失去，各种权衡利弊，最终选择了最保险的那条道。
从企业的属性看，真正的战略选择，当然需要一定程度的冒险。当下热议的“外部环境的不确定性”，恰恰是企业应该面对的常态。事实上，外部环境永远都是不确定的，强不强调都如此。在古代，先贤们曾用“天时、地利、人和”来做战略选择，本质上，就是回到机会和风险，结合现实做最优选择。实在不行，他们就来一次文王八卦、占卜吉凶，那不也是一次“选择”吗？
所以，华为BLM模型中“五看三定”提到的“看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己不就是“天时、地利、人和”的一种应用吗。即便是完成了“五看”，战略就一定靠谱吗？非也、非也！如果是那样，那些专业分析师才是战略高手，但事实上，真正的战略高手是企业家。哪怕是五看、六看、七看，最终，企业还是需要作出选择。不要陷入到数据分析的海洋中不可自拔，不要沉迷于战略模型的完美中自嗨不已。在所有可能的选项中，作出自己的选择。勇敢点，这才是战略要解决的根本问题。
战略有两个关键
制定战略+执行战略
假设公司的战略目标是业绩翻倍。这个时候，你需要在客户、产品、区域等维度，将“业绩翻倍”战略目标进行细分。细分完还不够，你需要找到达成各个细分目标的路径，更重要的是，你需要确定达成目标的“必赢之战”——也就是关键行动措施。
有了“目标-路径-行动措施”，你就要回到资源配置层面：手里有哪些资源、能调动哪些资源。碗里的、盆里的、锅里的、田里的、隔壁老王的，没有资源配置，战略只剩下一厢情愿。光有资源还不够，流程、机制与文化，组织、人才与KPI，怎么配套很重要。要记住，战略是一项系统工程，光有“业绩翻倍”的目标，没有“业绩翻倍”的配套，“业绩翻倍”就是空中楼阁。理想之所以能照进现实，是因为你为理想达成创造了现实条件。
目标-路径-行动措施有了，资源、配套也有了，战略目标就一定能达成吗？当然不是。制定战略只是第一步，执行战略才是关键。无论战略多伟大，没有执行就是空谈。战略要落地执行，就要回到PDCA体系。有计划、有检查、有考核、有辅导，有周会、月会、季度会，不断的发现问题，持续进行阶段性的纠偏复盘。人不行，换人；流程不行，改流程；机制不行，改机制；考核乏力，再加强。为了达成战略目标，过程必须不断“折腾”，别指望一开始制定的各种措施多么合适，出现问题很正常，持续改进是关键。伟大的战略，是执行出来的，这句话值得更多管理者品味再三。
战略有三个难点
找准方向+达成共识+配置资源
战略难在哪？无数企业的经验告诉我们：找准方向、达成共识、配置资源，是公司战略的三大难点。
首先，找准方向很难。无论是“天时、地利、人和”的逻辑，还是“看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己”，哪怕再加上大数据的助力，找准方向，依然是难上加难。想当年，罗马俱乐部关于人类增长极限的预测，马尔萨斯关于“人口陷阱”的理论，在当时都被认为是“洞察秋毫”，但事后却被证明南辕北辙。
这不能怪专家太短视，只能说变量太出人意料。找准方向，难就难在永远有无法预测的变量。但，千万不要因此陷入“不可知论”。用华为任正非的话讲：“方向大致正确，组织充满活力”。GPS导航也有不靠谱的时候，有了战略方向，过程中也需要不断微调。在这个层面，“找准方向”的最大价值，不是“找准”，而是让大家相信“这是正确的方向”。
这就涉及到战略的第二大难点：达成共识。达成共识难在哪？第一是认知问题，员工、管理者、中高管，所处的位置不同、接收到的信息不同、对未来的认知不同。你以为的常识，有可能是别人眼里的诧异。该如何达成共识？开会、开会、开会；沟通、沟通、沟通；重复、重复、重复。以开会为例，不要等有了战略目标的结论再开会，而是从一开始就尽可能让员工广泛参与。有分歧？没关系！多开几次会，多沟通几次，多重复几次，分歧就少了。作为管理者，你要的不是消灭分歧，而是减少分歧，甚至要搞清楚有哪些分歧，有了这些信息，你的流程与机制设计将更有针对性。哪怕最终仍然存在分歧，也不怕，至少你让团队了解了整个过程，有了参与感，后面的执行，也能事半功倍。
第二是需求问题。说的直白点，员工就想知道，你的公司战略，关我何事？如果得出的结论是“关我P事”，显然，员工对公司战略毫不关心；如果能在公司战略中看到自己的未来，显然，为自己也要奋斗。因此，所谓上下级要在战略上达成共识，本质就是让下属理解和认可上级提出的公司目标，让上级理解和认可下属的个人需求，达成公司目标就能满足个人需求，这个共识一旦达成，就像当年小岗村“集体按手印”那般充满无穷的力量。
战略的第三个难点，就是配置资源。无论战略规划多么科学，只要资源配置不到位，战略执行一定变形。用华为任正非的话讲：绝不在非战略机会点上，消耗战略竞争力量。本质上，这就是强调资源配置，强调重要机会点的“饱和攻击”。因此，你的战略指向哪里，资源就应该配置到哪里。人财物是资源，部门整合、权力再分配、岗位设置、流程再造等等也是资源。在资源配置这件事上，管理者要规避两个问题。
一是资源平均分配。有一类管理者，特别强调所谓的“公平公正”。一到资源配置环节，就忘记了战略初衷，生怕下属说自己不公平不公正。事实上，要承认，每个部门和岗位在公司战略实施过程中的作用不同，因此，资源配置的大小和多少一定有差别，这是客观存在的。就是有的部门弹药充足，要人给人，要钱给钱；有的部门节衣缩食，能少花就少花，能不花就不花，这没什么大惊小怪的。只有将资源按照战略走向进行充分配置，真正的“公平公正”才能实现。
二是资源按权力分配。谁的权力大，谁的声音高，谁得到的资源就多。尽管战略上已经进行了合理的资源配置，但到了执行环节，完全不是那么回事。还是回到原来的路径，遇到权力拐个弯，遇到争吵打个折。所谓的“战略重点”在这种层层稀释的过程中，变得面目全非。因此，在战略设计的“配套工程”中，组织架构调整与流程再造非常重要，其目的之一，就是要让组织体系符合新的战略要求，避免战略被人为因素影响。事实上，每一次战略设计，都是一场悄无声息的组织变革，还会有权力体系的重新分配，毫无疑问，这将会带来激烈的争吵。
总结
我们刚刚提到了战略的123，给大家做一点梳理：
1、战略是一种选择
2、战略有两个关键——制定战略+执行战略
3、战略有三个难点——找准方向、达成共识、配置资源
一家公司的战略设计与执行，当然不止有上面提到的123。只不过，这三点是每家公司制定战略时最先要解决的三个问题。从实操的角度看，一家公司的战略要做以下几件事：
1、 战略洞察：搞清楚行业趋势、竞争优势、市场定位、机会差距等
2、 战略澄清：围绕使命愿景，定位产品与客户，盘点组织能力，制定关键策略等
3、 战略解码：确定年度目标预算、找到关键路径、梳理硬仗清单、签订绩效合约等
4、 战略执行：推进硬仗落实、追踪绩效表现、动态调整策略、提升赋能效果等
5、 战略复盘：总结评估效果、兑现绩效承诺、管理者述职、复盘成果应用等
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