真相来了丨为什么“三令五申”不管用（深度好文）

但在现实面前，期待有时很苍白。充满魔幻色彩的2022年，我们见过太多不可思议了，但过一段时间，基本就没什么声音了。一方面，热点层出不穷，面对老问题，人们总是健忘的；另一方面，或许已经知道结局长什么样子，内心早就波澜不惊，自然就没什么期待，失望久了，也就波澜不惊了。这未必就是好事。就拿令大家苦不堪言的各地防疫措施层层加码这件事来说，领导层“三令五申”，各种权威媒体喊话，但层层加码的事依然会发生。公司也一样。从管理的角度看，老板和高管们也会通过“三令五申”的方式来强调目标、流程、机制与文化的落实。但强调归强调，落实归落实，“三令五申”的结果，往往三番五次的没用。为什么“三令五申”不管用，原因有三：

原因一：执行不能靠自觉

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要见效，必须来真的

有效管理的前提，是洞察人性。为什么大多数依赖道德说教的管理方式，最后一定失败？黄仁宇在《万历十五年》中曾一针见血地指出：试图用道德替代法治的“人治逻辑”，往往导致组织内伪君子盛行，两面派居多。这并非是完全否定道德教化的价值，而是提醒管理者，要从底线思维和机制层面回归人性本身。道德到底是律己的，还是律人的？制度设立的前提和假设是什么？为什么海瑞这样的道德楷模，无法拯救组织？为什么制度建设与法治环境越好的地方，民众的幸福感越高。

所以，目标、制度或政策的执行，绝不能靠自觉。要见效，必须来真的。最直接的方式，就是必须回答：做不到，怎么办？没有相应的奖惩措施，上来就要求当事人很高的道德准则，反而会更容易冲破制度的底线，最终往往不了了之。要和当事人的利益相关，要和乌纱帽相关，没有强有力的通报、奖惩、监督、巡查等机制保障，“三令五申”自然不管用。

对企业的启示：

无论是落实新目标、执行新机制，还是推新业务，不要将全部希望放在大会小会宣讲上。宣讲当然重要，但落实更关键。与其苦口婆心的说教，不如从机制设计入手，与当事人的利益挂钩。同时，重要的项目，过程反馈与纠偏很重要。不要等到问题出来再去”罚款”解决，那也是另外一种形式的简单粗暴。公司要的不是“罚款”，而是问题少发生，能有好结果。所以，日常的例会机制、节点的反馈机制、问题预警机制、实时纠偏机制等等，可以帮助管理者建立全方位的过程管控体系，这才能帮助公司实现落地执行。

原因二：责任必须到个体

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不要我们负责，要“我负责”

为什么三个和尚没水喝？答案是责任被稀释了。“责任”这个词很怪，天生喜欢单数表达（比如我），而不是复数表达（比如我们）。比如，“我们都有责任”，请问，这到底是谁的责任？别忘了“法不责众”这个词怎么来的。之所以“三令五申”不管用，是因为责任主体不清晰，而且没有和具体的责任人挂钩。到底谁负责？这才是问题的本质——不要对着抽象的组织谈责任，而要对具象的人谈责任。在责任这件事上，任何以群体或组织形式的存在，都会让责任的兑现大打折扣。

所以，即便是“三令五申”，也要找准人。要对着关键人“三令五申”，且要在“三令五申”的同时，将责任锁定在关键人身上。同时，责任不能层层转包。比如，通过开会的方式，将责任转移到下属或其他部门身上。责任转嫁的次数越多，被稀释的程度就越高。现实中，我们经常看到，一个“天大”的责任，经过了组织内层层的传达和落实，最后往往是某个一线员工，甚至是“临时工”，对这件“天大”的事负责。别笑，这样的事，可能就在你我的身边上演。

对企业的启示：

责任这件事，含糊不得。第一，责任要清晰，在目标或任务下达的那一刻，明确责任主体。有人说，这要分人吧，如果是那个愿意承担责任的员工，就没必要那么较真吧。还是那句话，不要考验人性。况且，责任清晰这件事，和当事人的水平高低无关；第二，工作委派也好，授权也好，不是说责任下放了，管理者就没责任了。逻辑上讲，只要下属执行不好，上级一定有责任——最起码，也是一个管理不到位、管控不及时、辅导没跟上的连带责任。既然是连带责任，发出指令的管理者，有责任（通过机制）跟踪执行过程，要辅导，要培养，要给员工赋能，不能当甩手掌柜；第三，追责要果断。别犹犹豫豫，不要想着什么没有功劳也有苦劳，更不要像老好人那样纠结，追责一旦出问题，团队成员的预期就被打乱了——原来，还可以不担责的，领导也就是说说而已。

原因三：重要目标不能多

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到处是重点，等于没重点

之前和大家聊过“既要……又要……还要……”的问题。从管理的角度看，哪个老板都想既要高质量，又要低成本，还要按期完成，把“不可能三角”变为“可能”，多美呀。出发点没问题，但要承认，实现起来很难。“既要……又要……还要……”能达成的前提，一定是相对的，一定有优先保证的目标。如果什么都想要，贪不贪心不知道，但投入的资源和成本一定少不了，别总想着花小钱办大事，那也是相对而言的。

从员工执行的角度看，听到“既要……又要……还要……”头就大了。在员工看来，三个目标都达成，肯定做不到。怎么办？保哪个？注意，这个时候，员工就开始“猜”了，就开始比拼“悟性”了。当员工开始“猜”上级想法的时候，意味着管理成本会非常高。首先是不一定“猜”对，如果猜错了，一开始就偏离方向了；其次是哪怕猜对了，意味着上级还是更想要哪一个目标，下次怎么办，接着猜，任务下达的硬约束就没了；还有，员工做不到的时候，会想是自己的问题，还是公司和上级的问题？放心吧，肯定不会怪自己，你懂的。

对企业的启示：

除了战略层面的“必赢之战”，日常工作层面，少一点“既要……又要……还要……”的工作委派，不要给员工过于复杂的目标信号。有人说，华为倡导“灰度管理”，管理者要学会“拧麻花”，哪怕是两个相反的目标，也要通过管理的方式来实现。且不说这种管理方式，对领导力水平的要求很高，即便是可以做到，也是对管理层的要求，千万不要让一线员工每天都“拧麻花”，执行越简单、越清晰越好，员工如果天天“拧麻花”，公司就疯掉了。还是简单点为好。您说呢？

（全文完）