熬夜看世界杯的，举个手。
中国队缺席+疫情防控，前一个属于旧常态，后一个是新常态，这届卡塔尔世界杯，让“聚众”看球的欢畅也成为过往。但好在中国球迷习惯了享受比赛本身，至于是客厅的投影，还是卧室的电视，抑或是手机横屏看，那根本不重要，就像甘肃省泾川县文汇足球俱乐部在2022年足协杯第二轮比赛中，通过点球大战7：5淘汰中超传统强队北京国安那样，丝毫激荡不起中国球迷内心的波澜。反正除了球队没参加世界杯，中国裁判、大熊猫、卢塞尔球场（中国建造）、滨海大道（中国建造）、主媒体中心（中国建造）、地铁（中国制造）、大巴车（中国制造）、集装箱球迷村&酒店（中国制造）、纪念品（中国制造）以及7000张已被中国球迷购买的世界杯门票，到处都有中国元素，唯独缺了球队不算啥。
昨晚某地新闻发布会，又有一个新词诞生了——“区自为战”。我们只知道世界杯是32强的“组自为战”，还没来得及理解“区自为战”，看来要加强学习才对。其实，只要能实现“疫情要防住，经济要稳住，发展要安全”的指示精神，再多学习一些新词也可以。既然是“区自为战”，看来跨区有风险，继续“宅一宅”、“静一静”，尽管很多家长收到了老师们良苦用心的一对一停课电话，但我们坚信，那不是一刀切、也不是层层加码，国际庄就是希望所在，岭南就是星星之火。
还没学好“区自为战”，但管理者都熟悉另一个词：各自为战。自亚当.斯密《国民财富的性质和原因的研究》（后世简称《国富论》）与大卫.李嘉图《政治经济学及赋税原理》肇始，“专业化分工”就成为效率的代名词，市场主体要想实现利益最大化，最佳方式就是将各自优势发挥到极致，然后通过交易实现双赢的结果。比如，你把面包做到最好，我把修鞋修到最好，他把奶酪做到最好，在一个各自发挥自身优势的市场里，每个人都能获得最大回报，效率是最高的，幸福感是最强的。后来，基于市场主体的分工理论到了企业端，就演变为流程化、标准化、专业化之上的分工与协作。分工的本质，是解决“专业人做专业事”问题，这是提升企业运营效率的关键。但分工不是目的，而是手段，最终需要通过各岗位、各部门的“协作”解决“统合综效”的问题。毕竟，企业是以一个整体的方式为客户提供价值，而不是各岗位、各部门分工成果的简单加总。只不过，分工容易，协作难。回到管理层面，团队协作为什么难，原因有三：
目标不同，考核各异
这里的目标，不是说公司级目标，而是各自的岗位或部门目标。以部门为例，经过公司目标的层层拆解，每个部门都有了自己的KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标），当然需要为各自的KPI而战。但销售部可能追求增长和增速，市场部追求品牌和影响力，采购部追求成本降低与及时交付，生产部追求产量达成与准时交货，质量部追求合格率与品质，研发部追求创新成果和转化，财务部可能追求风控与安规等等。分别来看各部门的KPI，当然没什么问题，但真到出问题的那一刻，要追责的时候，问题来了：每个部门都可以拿出无数证据，这事不赖我。
另外一个争议时刻，就是在论功行赏的时候。尽管KPI里明确了各自的分工，但说到功劳，每个岗位或部门，都认为自己才是全村最靓的仔。尤其是年初战略解码不到位，战略分解不清晰，或者年内出现很多突发与变量，导致原有的关键行动计划发生变动，最初设定的KPI名存实亡，这种情况下，再来论功行赏，难度不是一般的大。说到底，谁都不愿做背锅侠，谁也不愿为别人做嫁衣，指望大家都不计较，其实是一厢情愿。有人说，这问题应该公司解决，既然出现了变量，那就应该尽快调整KPI，给大家一个公平公正的评价标准。其实，董事长和总经理也是这么想的，但随着VUCA（分别代表Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性，四个英文单词首字母缩写）时代的到来，年初设定的KPI都会面临VUCA的挑战，任正非所言的“灰度”问题始终存在，指望通过KPI完全规避责任不清与流程职责不完善的问题，越来越不现实，如果老板和高管不能“明察秋毫”，如何发挥团队协同机制与企业文化、价值观的力量，才是每个企业要解决的问题。
立场不同，利益冲突
某名人说，成年人的冲突，99%和利益有关。这话一语中的。其实，不要一提到利益就只想到金钱。钱只是利益的表现方式之一，面子、名声、安全感、被尊重、成就感等各种需求的满足，本质都是人利益的一部分。回到团队协作，之所以出现各岗位、各部门之间的团队协作障碍，核心还在于立场有不同，利益有冲突。
为什么会有立场问题？归根结底还在于分工。在专业化分工的同时，立场基本被预设。比如，质量部就得鸡蛋里面挑骨头，这是基本立场，不能放过任何一个嫌疵和隐患；财务部就得筑牢公司的财务风险底线，甭管什么特殊情况，必须按原则办事，绝不给公司留隐患；销售部当然要全力以赴抢地盘，要保增长、保销量、保客户关系，要是客户不满意，公司肯定要喝西北风。您看，各个部门多么恪尽职守，多么热爱公司。但问题是，各个部门的立场会有发生冲突的时刻，尤其是公司面临时间紧、任务重、客户要求多、资源不够、预算紧张的情况下，遇到跨部门协作问题，是选择妥协，还是当仁不让？是表面你好我好，还是暗地里鱼死网破？有人说，当然是要双赢了，当然是要顾全大局了。可双赢没那么容易，需要绞尽脑汁，更需要有点创新想象力；而“大局”更难，除了缺乏“上帝视角”外，更重要的是，如果连“大局”都不知道自己在哪，这可怎么办？其实，立场问题，最终还是需要回到利益层面来解决，需要回到“共同利益”视角。各部门之间，最大的共同利益，当然是公司利益。但问题是，除了业绩增长和降低成本之类比较直观外，“公司利益”往往是抽象的，天天强调抽象的“公司利益”，反而容易变成各个部门捍卫本部门利益的“旗号”，因此，将抽象的“公司利益”具体化，反而会让跨部门之间的冲突少很多。
缺乏信任，各自算计
按理说，大家都是为了同一个“革命目标”走到一起来的，为何还会有信任问题？其实，只要存在组织，一定会有信任问题。信任不仅对事，还冲人。比如，同一项工作，你可能更愿意和张三一起完成，不愿意和李四一起完成，除了他们之间不同的专业能力外，更核心的，往往是你认为张三可能更“靠谱”，至于你眼中的“靠谱”是什么意思，那就不知道了；再比如，尽管“革命目标”是一致的，但每个人眼中的“最佳实施路径”却各不相同，要说服别人，谈何容易。可是，不能等到所有人都同意，才开始行动，于是，就在战略执行的过程中，各种意见分歧、冲突和争执就全都冒出来了，原本脆弱的信任，又要经历考验了。
在帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）的那本畅销书《团队协作的五大障碍》中，他就把“缺乏信任”作为团队协作障碍之首（其他四个分别为：惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任、无视结果）。看来，在信任这件事上，中外公司皆同，东西方文化皆有。构建信任需要时间，但时间仅仅是必要条件。组织的信任问题涉及到公司文化与价值观，涉及到利益分配机制与公平公正，还涉及到所选择的战略目标与路径。同时，能不能持续打胜仗，能不能及时化解冲突，能不能在危机时刻凝聚共识等等，这些都对组织成员之间的信任构成挑战。当信任的基石出现问题时，团队协作当然无从谈起。缺乏信任，团队容易上演甄嬛传，反过来，信任度越高，团队沟通成本越低，协作水平越高。如何提升团队协作水平？不妨看看前段时间的一篇文章《信任的危机：非常时期，信任去哪了》。
（全文完）
转型快人一步，职场少走弯路
联系客服
