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企业要做强做大，绕不开的问题是人才培养。人才从哪里来？一是自己培养的子弟兵，二是外来的“空降兵”。
为什么需要“空降兵”？首先，这是企业发展的现实问题：人才培养跟不上企业增长。这种情况下，除了自己培养，聚天下英才为我所用，是绕不开的一条路——问泉哪得清如许，为有源头活水来；其次，这是企业进化的现实问题：企业不能固步自封，也不能沉浸于过往的成功实践中洋洋自得。没有外来人才，没有外来文化，只靠企业自身的摸索，往往会遭遇增长瓶颈，引发企业战略短视。所谓不进（化）则退（化），就是这个逻辑。那种试图停在原地，保持岁月静好，恐怕连竞争对手都不答应，这也是为什么企业越大，企业家越焦虑的原因：早已经停不下来了，必须保持持续进化，否则就只能退出江湖。难呀。
因此，除了那些安心于一隅（区域）、一角（行业），希望永远保持小而美风格的企业外，大多数公司，特别是所在行业竞争压力较大的公司，必然面临的问题是：如何吸引外部优秀人才，持续做强做大。于是，问题就来了：凭什么优秀人才“以身相许”？
"彩礼”有足够的杀伤力
有人说“彩礼”。有道理。给出远远高于原公司的一份薪酬福利，杀伤力十足。但，重赏之下，除了勇夫，也有浑水摸鱼者。倘如遭遇那些百炼成钢的“面霸120”（特指那些对招聘面试研究很深，能在面试环节让老板给出120分满意的面试者），企业往往损失惨重，浪费大量的时间和金钱，到头来一无所获。因此，如果以高薪引人，企业需要练就一双选人识人的“火眼金睛”，不然，“高薪”也可能引来骗子。
"大饼”足够能打动人
有人说“画饼”。也有道理。只不过，有关企业未来的故事，要画的真、要激发共鸣、要让人才感觉到，他就是企业实现未来愿景的“天选之人”。但，再好的故事，终究还是需要面对现实，如果别人信了你的故事，但却没有做好“当下需要过苦日子”的准备，那些外来人才，就会有悬崖般的落差，再加上工作进展不顺利，瞬间就会对老板咬牙切齿：你这个骗子。从坚定的信仰到骂你是骗子，有时根本不需要九九八十一难，只要理想和现实差距过大，短短几天时间就能转换完毕。
"人格魅力”足够吸引人
有人说“人格魅力”。这往往是建立对新老板（或管理者）为人处事风格的信任。很多老板都有爱才之心，一旦发现优秀的人才，绝不轻易错过。有时，为了等待一个优秀人才的加盟，有些老板可以等待数年的时间，在这个过程中，双方相互了解和认识，在这个过程中，老板的一些做事方式，深深影响了潜在的“千里马”，很多优秀人才就是这样被老板“追”到手的。只不过，距离产生美，一旦距离没了（从朋友关系变为上下级），“人格魅力”的美，可能也就没了。
假如一切顺利，外部的优秀人才终于进来了。接下来，才是真正的考验时刻。这些外来的优秀人才，有一个共同的名字叫“空降兵”。最理想的画面是：“空降兵”安全着陆，与公司之前的老团队很快融入，双方齐心协力，兵合一处，将打一家，为了同一个目标前进。空降兵不仅给团队带来了新气息，还非常认同公司的愿景、使命、价值观，从此，团队蒸蒸日上，公司持续增长……
气味相投不等于以身相许
哎，快醒醒，快醒醒，你又做白日梦了。想的美。大多数情况下，“空降兵”面临的问题是水土不服。画面应该是这样的：“空降兵”刚来，老团队就虎视眈眈，唯恐让“空降兵”取代自己的位置，于是在各个工作层面不配合；而空降兵也发现你，理想和现实差距太大，孤掌难鸣，本以为有老板撑腰，应该能搞定，可没想到，开局就这么困难，老板也被夹在中间左右为难，总希望你想办法打开局面，可问题是，没资源、没团队、没优势……，拿什么去打开局面？经历过几个失眠的夜晚，再加上老朋友和家人的鼓动，于是，下定决心，给老板提交了“辞职信”，内心告诉自己：算是自己为职场所付出的学费吧。
空降兵水土不服，绝不是个案。我们曾就空降兵做过一个调研，有关“空降兵”在新公司的留存问题，最后的数据很令人震惊：24%。尽管样本量很小，但这个数据告诉我们：不解决“空降兵”问题，企业很难给外部优秀人才提供生存与发展的土壤，也就意味着公司文化与机制很难持续进化，如何再奢谈做强做大的问题？
“入场券”不等于“卖身契”
没有高薪做前提，想吸引外部优秀人才难上加难。所以，高薪几乎成为吸引外部优秀人才的敲门砖，这无可非议。但，对于这份“高薪”双方的预期是不一致的：对空降兵而言，高薪就是我加入新公司的入场券，我值这个价，将来发展好了，我应该有更高的收益；对公司和老板而言，付出如此高薪代价，作为投资，当然要把成本赚回来，当然需要尽可能“发挥最大优势，创造最大价值”出来呀。
你以为的入场券，别人眼中的卖身契。所以，很多空降兵也就能明白，为什么双方最初的磨合有如此多障碍。除了薪水的预期，还有能力的预期、方法的预期、行为方式的预期等等。比如，很多从组织体系与流程非常完善的成熟型公司走出的“空降兵”，进入到初创公司或者正在快速成长的公司，很多老板在挖人的时候，往往看重“空降兵”的背景，比如技术总监、业务部门主管等角色，岂不知，在那些成熟型的公司，讲究的不是“能人抱打天下”，而是专业化分工，各自角色分工很明确，但很多老板认为，你是总监（主管），这个领域的所有事，你都应该精通和专业，所有这类问题，你都能搞定。关键是，“空降兵”往往苦笑着说：臣妾做不到呀。时间久了，双方预期的差距越来越大，最后只能分手了事。
“好做法”不等于“能复制”
“空降兵”是何许人？往往都是公司里表现出色的人。除了他们自身的能力强外，还有很多“空降兵”在原公司脱颖而出，往往是因为与公司的文化价值观相符，公司的做事方式帮助他快速成长与发展。因此，所有的“空降兵”几乎都带有“前任”公司的烙印，如果完全一点印记没有，恐怕就不算什么“空降兵”了。
但，到了新公司，空降兵发现，遇到问题了：早已习惯的常识与做事方式，与隔壁老王格格不入；早已习以为常的最佳实践，却很难在新公司复制。比如，“空降兵”习惯于之前的数据化管理模式，但新公司压根没有数据文化，更不重视过程管理，这就面临管理风格的冲突；再比如，“空降兵”习惯于前公司的专业化分工，按照流程职责来做事，但新公司还远没到这种阶段，还谈不上专业化分工，很多工作都需要自己多做一点，很多空降兵一时半会还无法适应。再比如，有些“空降兵”出身于职业化水平较高的公司，而新公司在职业化层面还没有像样的体系，大家习惯了兄弟相称，习惯了喝酒解决问题，对于这种情况，“空降兵”一时很难适应，改变起来又很难，最终就会出现各种冲突，一旦解决不了，就离职了事了。
原因找到了，该如何解决“空间兵”的水服不服问题？我们下一期接着聊。
（全文完）
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