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上一期，我们分享了《领导无“力”，是一场灾难》。中高管的领导力不足，将会导致公司（或部门）战略方向不明、决策拖延无果、业务创新乏力、团队集体平庸等四大问题。如果公司再不幸患上了大企业病，到处充满了潜规则与官僚主义，还有讨好上级的马屁精、讨好下属的“老好人”，再缺乏必要的淘汰机制，显然，这样的组织已无限接近ICU了。
破局的关键，还在领导力。想想看，公司的“潜规则”为何会产生？当然是因为明规则不硬，才使得潜规则嚣张，中高管在原则问题上的一再妥协，才是潜规则横行的根源所在；再比如，马屁精是怎么产生的？上有所好，下必从之，微信群变成了夸夸群，钉钉上满屏的“老板英明”，飞书里一水的点赞队形，如果不是管理者有“山呼万岁”的内在需求，怎么可能有马屁精的存在。这样看来，让管理者更有“力”，绝不仅仅是提升个人魅力那么简单，而是关系到公司的持续增长与健康发展。该如何帮助管理者走出“领导无力”的困境？管理者需要掌握领导力的“三板斧”：
战略洞察力
一提到战略洞察力，很多管理者又头大了：我就是小小的部门（团队）管理者，做好带兵打仗的事就行了，战略洞察力？没搞错吧，听起来太遥远了，放佛是银河系的事，与我何干？
此言差矣。就以公司中层管理者为例。首先，作为部门（团队）管理者，需要充分了解公司的战略目标，知晓上级（高管）的战略重点。不然，你如何在资源不够的情况下抓大放小，如何获得上级（高管）的战略支持，如何推进部门的绩效管理，如何让部门（团队）的行动措施与公司战略保持一致等等。尤其是今年以来的行业变局，很多行业都进入深度调整期，有的行业正步入下行期，过往那些适用于行业高速增长期的做法已经不灵了。这个时候，如果中层管理者依然延续过往的管理经验，不关心外部环境变化，不关注公司业务转型，不主动了解公司战略略变迁，怎么可能做到部门（团队）管理？都2023年了，中层管理者还活在低头拉车“两耳不闻窗外事，一心只管小部门”的原始管理状态？早就OUT了。
其次，如果部门（团队）管理者不了解公司战略，如何让团队成员充分理解所负责工作的价值所在，如何激活团队员工的参与感与成就感，真以为员工做事仅仅为了眼前那点薪水本身？如果仅仅把员工当工具，员工也会把公司和上级当工具：不就是交易嘛，给多少钱，干多少事。说到底，管理者如果不能从内心尊重员工，上下级之间就是赤裸裸的“交易”关系，哪还有什么专业、敬业与职业可言，更别提忠诚度了。因此，员工也需要知道，他在做的工作和公司战略有什么关系，对公司和部门有什么价值，能给自己带来什么等等。一个缺乏战略洞察力的部门（团队）管理者，无法真正激活优秀员工的才华与能力，能从员工那里得到的，顶多是一份打工的皮囊而已。
管理者该如何提升战略洞察力？第一，洞察行业——无论是高管还是部门（团队）管理者，都要深入了解行业发展趋势与规律，学会从行业角度看问题，从战略层面看问题，透过现象看本质；第二，洞察对手——学习和了解你的同行，特别是行业标杆与竞争对手，他们在做什么，他们的最佳实践是什么，遇到相同的问题，他们是怎么处理的等等；第三，洞察问题——不放过公司或部门（团队）所出现的典型问题，尤其是与公司战略相关的突发问题、高频问题、影响较大的问题，然后寻找问题产生的真因，再通过流程再造、机制设计、文化变革等形式，提高管理产出。
问题决断力
当断不断，绝非好汉。其实，好不好汉不重要，重要的是，如果管理者不能当断则断，所带来的影响可不仅仅是丧失业务机会那么简单，还会严重影响团队的士气。错过了业务机会，或许还能等到下一个，而团队士气一旦被打击，再重整旗鼓就难了。
为什么问题决断力，会成为衡量管理者领导力水平的重要标准？有两个原因。第一，带领团队解决问题，本身就是领导力的应有之义。大多数情况下，管理者不一定是直接解决问题的那个人，但管理者需要驱动团队成员一起思考，问题的真相是什么，为什么会出现这个问题，如何预防这类问题的发生等等。无论是分析问题还是解决问题，一定有很多关键节点需要决策：选A，还是选B；做，还是不做；优先做，还是延后做；自己做，还是外包给别人做等等。当团队成员在这些问题上出现争议，无法达成共识的时候，就需要管理者凝聚共识，减少分歧。如果总是回避决策、拖延决策，或者等待上级决策，甚至干脆不做决策，这样的管理者难有领导力可言。
第二，通过一个个的问题决断，管理者给团队成员示范了公司流程、制度与文化是如何发生作用的，也借此形成了团队今后处理类似问题的标准。如果管理者总是优柔寡断，或者总在一些关键问题上，传递出模棱两可的信号，想想看，团队成员收到这些信号意味着什么；如果完全相同的问题，管理者前后的处理原则不一致，让团队成员感受到“看人下菜碟”，这会不会打击团队的士气？因此，无论是为了更好的解决问题，还是提升团队士气，问题决断力，都是管理者绕不开的一道坎。
那么，该如何提升管理者的问题决断力？首先，管理者要敢于承担决策责任，包括决策失败的责任，如果没有这个勇气，所谓的问题决断力就成了无源之水；其次，管理者要做好相关的专业储备，掌握科学的决策方法，不断提升对问题本质的洞察能力，如果能经常学习和对标公司其他管理者的优秀做法，那就更好了；还有，管理者还要主动倾听团队成员的意见，要允许不同的声音存在，并能透过不同的意见，弥补自己的认知缺陷，才能做出更加科学客观的决策。
团队影响力
管理者不是光杆司令。回到管理者的角色与使命视角，主要是通过行为引领、流程优化、机制设计与文化打造等方式，帮助团队成员提升能力、达成绩效并获得成长。从这个角度而言，管理者要发挥自己的影响力，有两个途径：
一是职位影响力。显然，管理者从被任命的那一刻起，就自动拥有了组织所赋予的职位权力，所谓的“官高一级压死人”，本质是在说管理者的职位影响力，包括强制权、奖惩权以及组织所赋予的其他相关权力。不过，哪里有压迫，哪里就有反抗。如果管理者动不动就拿职位权力吓唬人，哪怕员工暂时屈服于上级的权力压制，但他们的内心也不服气，这才有了“人走茶凉”的隐喻——在员工看来，他服从的，根本就是上级本人，而是管理者头上的那个职位。职位换成谁，他们就会服从谁，这和哪个人做领导没有一毛钱的关系。
二是非职位影响力。就是在职位权力之外，管理者拿什么影响和带动员工，并赢得员工追随的能力。比如，管理者的以身作则，在关键时刻的挺身而出，用同理心与员工沟通，帮助员工指明成长的方向，捍卫公司的原则与价值观等等，这些都是管理者非职位影响力的一部分。就团队影响力而言，大多数情况下，都是在谈管理者的非职位影响力。相比较而言，职位影响力往往是生硬的、带有强制性的、有一定的时间限制的，而非职位影响力却是易接受的、非强制性的、能长期发挥作用的。在领导力层面，区分管理者优秀与否的关键，往往是非职位影响力。
该如何提升管理者的非职位影响力？有三道坎。第一道坎，对公司使命、愿景、价值观信不信。如果从内心就不认同，管理者很难全力以赴。一方面，不认同公司的使命、愿景、价值观，另一方面又要告诉团队成员应该按照公司的要求去做，这样的管理者，天天处在表演状态，怎么可能发挥有效果。因此，认同才是领导力的首要问题，也是知行合一的关键；第二道坎，自身的行为是否与公司制度、文化保持一致。以身作则，永远都是管理者的头等大事，如果管理者自己的行为与公司制度、文化要求不一致，怎么可能要求别人遵守规则？特别是在员工行为与公司原则相背离的时候，能否坚定的捍卫原则，敢于“得罪坏人”，就成为员工评价管理者是否值得追随的关键；第三道坎，是否将员工的成长放在重要位置。管理者当然需要员工达成绩效，但员工绩效只是领导力的成果之一。能否帮助员工提升能力，引导员工做好职业规划，为组织培养更多的优秀人才，就成为评价管理者非职权影响力的重要组成部分。
当然，“三板斧”并非领导力的全部，但领导者却可以此为抓手，让团队和组织更有活力。
（全文完）
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