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在上期《所谓领导力，并非要捍卫自己完全正确》文章中，我们提到了为什么有些领导者总想捍卫自己的正确，有三个原因，分别是：第一，自我被权威感绑架——认为“权威=永远正确”；第二，反馈被安全感隔离——认为“认错=自废武功”；第三，决策被假消息蒙蔽——认为“自己=一呼百应”。出现这种情况，领导者到底是被人蒙蔽，还是自我选择被蒙蔽？
其实，不用纠结于此，宫廷剧中那种“领导很英明，就是下级理解错误”或者“战略是对的，就是执行走歪了”的说话，本质是一种甩锅。组织的任何问题，领导者当然要负责。即便是下属执行不力，也是自己没有管好，所以，还是别解释了，当下的重点，是如何走出“永远捍卫自己完全正确”的误区，让组织充满活力，让业绩持续增长。无论是崇尚“批评与自我批评”的华为，还是坚守“客户永远是对的”的沃尔沃，抑或是推崇“复盘”模式的联想，以及“创新永不止步”的IBM，在他们的领导力模型中，特别警惕“全知全能的管理者”。这不仅是因为这样的管理者压根不存在，如果有的话，这样的管理者极容易让组织落入“个人崇拜”的陷阱，陷入到陷入万劫不复，业绩和增长也就不复存在了。反过来，接受自己的不完美，接受别人的不完美，这才会有相互协作，才会有资源盘活，才会有集体进化。如何做？有三个策略供管理者参考：
聚焦目标做减法
之前我们曾聊到过，一个追求“既要、又要、还要、也要”的管理者，最终可能什么都得不到。从管理的角度而言，做一件事，能实现多个维度的目标，这当然是好事。比如，做一个项目，得到一个模式、训练一个团队、成长几个员工、总结一个流程等等。但这些都是建立在“项目交付”基础上的，目标有主次，有优先级，如果一开始这几个目标是并行的，且项目中的每个管理动作都要兼顾这几个目标，那团队什么事也不用做了，因为很难同时达到这几个目标。这也是为什么在项目的执行环节，那些什么都想要的管理者，往往更容易延期、团队士气低落、总会有返工、计划总反复的原因所在：下属会混乱，不知该做些什么，束手束脚，只能等着万能的上级来指导工作。
一方面，同时追求多个目标的结果很难达成；另一方面，管理者总认为是团队能力有问题、是下属意愿不想做、是基层管理者没尽责等等。折腾了半天，团队毫无结果，管理者那颗脆弱的玻璃心又被启动了，最终只一心想着捍卫自己的完全正确，打死都不承认是自己的目标要求出问题了。很简单，聚焦目标做减法，不要什么都想要。至少在一个阶段、一个项目、一个工作任务的委派中，明确告知员工最想要的目标。比如，韦尔奇时代的GE，一上任就贯彻“第一、第二”法则，凡是与通用电气核心竞争力无关，在所在赛道不处于领先地位，或者只是帮公司赚钱的业务，一律干掉；再比如，华为当年曾有关智能电力业务，那是因为运营商业务的需要，华为帮助客户解决实际问题，帮着帮着这块业务就成长起来了，关键是利润还不少。这样的肥肉，做不做？如果是一家功利主义或者机会主义的公司，怎么可能不做？但任正非很清醒，当时没有扩大业务，也没有列入主航道，也不给资源支持。这种战略定力，是需要勇气的。
目标清晰了，不再是什么都想要了，团队的行动策略也就明确了，过程中也就没那么多反复和纠结了。这反而会有助于目标达成，对团队成长和士气更有帮助。当然，如果下属的能力着实有问题，管理者可以更进一步，和团队一起拆解目标和策略。但有一点必须明确，管理者不要直给，不要把自己所谓的“早就想好的解决方案”给到团队，哪怕是团队实在想不到，必要的引导、教练与辅导也是需要的。从管理的逻辑看，员工认为“自己想到的方案”，永远比上级直给的方案，执行效果更好，哪怕这个方案其实是管理者最先想到的。
整合资源做协作
优秀的管理者都承认，自己不是各项全能，一定会有自己的盲区和劣势所在。所以，管理者要打破一个被绑架的认知：做管理者，不需要各项水平都比下属高。回到管理学家、管理过程学派创始人亨利.法约尔(Henri Fayol)的定义，管理者是在资源有限的情况下，调动组织内的各项资源，通过计划、组织、指挥、协调、控制等方式，最终实现目标。无独有偶，在管理学家、现代管理学之父彼得.德鲁克(Peter F.Drucker)那本《卓有成效的管理者》中，他也特别强调了“用人所长”的价值所在：优秀的管理者，要敢于承认自己的无知，要学会用人所长，要想法设法达成组织目标。逻辑很简单：承认自己的不完美——意识到目标靠自己无法达成——发现他人所长——想办法整合团队成员所长——达成组织目标。反过来，那些永远想捍卫自己“完全正确”的管理者，一开始就把自己的路堵死了：捍卫自己的完美——看不到别人所长——团队成员都很差——自己亲自上——自己又不能总是达成目标——抱怨员工能力差——还是自己正确。
这个死循环一旦形成，对管理者就是巨大的陷阱。摩尔时代英特尔所犯的错误，王安公司的昙花一现，搜狐早年的创业实践，百度在移动互联时代的战略反省，微软在鲍尔默时期的停滞不前等等，都多多少少与上述循环有关。也正是基于此，华为在学习和对标IBM、摩托罗拉、三星的管理实践中，也特别警惕“完美主义的管理者”，更强调组织的力量，更强调分工与合作，对“能人”模式时刻保持戒备心。反过来，那些总是在整合资源，总想着用人所长，总强调团队协作的管理者，更能创造组织高绩效。比如，阿里巴巴云业务的后来居上、华为海外业务中“铁三角”模式的突破、苹果iPad项目的成功、海尔创客模式的推进、美的化整为零的战略实施等等，都是资源整合的胜利，都是团队协作的胜利。从这个角度而言，群众路线才是组织成长之本，管理者要真正做到“充分依赖群众、充分信任群众、充分发动群众”，而不是时刻捍卫自己的完全正确，这是组织健康的保证，也是管理者领导力提升的根本所在。
内部竞争来真的
大家都理解，垄断带来效率低下，这往往是站在社会或产业效率层面。其实，组织内部也会有垄断问题。比如，团队标杆总是那几个人；某个业务成了某人的“地盘”，水泼不进；某个区域业务独大，其他区域起不来等等。当然，这种垄断的板子，不能打打在当事人身上。比如，团队中常年保持领先的标杆，那说明人家不断成长和进步，这对组织发展很重要。然而，如果只有少数几个标杆，其他人永远都是差距很大，也没有新的标杆涌现，这才是问题所在，也是管理者需要承担责任的地方；再比如，某个业务成了某人的地盘，本质上，是因为这项业务的管理者能力出色，保持了该业务成长，这对公司是有贡献的，而公司其他业务缺乏亮点，或者所属管理者水平差，业务一直没起来，如果打板子，同样不能打在那项业务的管理者身上，而是公司领导者那里。这样看来，我们这里提到的“垄断”，其实是一种客观垄断——因为管理者的领导力有问题，导致组织内部出现的只有少数亮点，且亮点永远是少数人的“垄断状态”。
怎么办？打破垄断的办法，当然不是“打土豪（团队标杆和头部优秀员工）”，而是想办法让团队新标杆不断涌现、新业务不断有亮点，让组织整体能力提升。而充分、良性的内部竞争，是打破垄断的最好办法。这包括用人层面的赛马模式、内部竞聘（竞标）模式、团队优胜劣汰模式、市场化的薪酬与晋升体系等等。内部竞争要当然要来真的，管理者要的不是“打掉”老标杆，而是不断培养新标杆，不断出现新模式，让老少齐头并进，这对于公司的业务发展和组织健康都很有价值。当然，这一点对那些总是捍卫自己完全正确的管理者挑战很大。比如，用错人怎么办？其实，用错人不算事，为此承担责任并改进就好了。但那些追求极致完美的管理者，怎么能让团队觉得自己“用错人”了呢？那不是给自己打脸吗？其实，打不打脸不重要，组织能有发展才重要。从这个角度而言，乐意被打脸的任正非，更值得很多管理者学习。承认自己错了，这才是领导力的真正起点。
（全文完）
转型快人一步，职场少走弯路
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