上一期，我们聊到了业绩有毒的问题，也找到了三个原因，分别是战略问题、考核问题、流程机制与文化问题。今天我们就来聊一聊，如何给业绩祛毒，让业绩良性增长，有三个策略供大家参考：
第一，让短期业绩目标与组织长期发展目标相一致。一致性，是组织业绩健康的前提，一个团队最怕短期目标与长期目标博弈。比如，长期目标是追求客户价值，但短期目标却是不计代价的高利润，甚至不惜透支客户信任；再比如，长期目标是追求做强做优、持续发展，但短期却是极度的机会导向，抵不住机会的诱惑，什么机会都不放过，也没有什么选择与放弃，哪怕机会背后隐藏着杀机也在所不惜。
当年的三氯氰胺事件，几乎让国内所有的头部乳品企业全军覆没，就是因为很多乳品企业短期追求利润，而把对消费者的健康安全抛于脑后的结果；某共享单车品牌，只注重短期的市场覆盖率，一味的投放，但内部的运营流程机制建设没有跟上，让长期发展成为泡影，最终破产倒闭退出江湖。让短期业绩目标与组织长期发展目标相一致，这是公司业绩健康的前提。
第二，定期的业绩体检和复盘。就如同人需要定期体验，企业也需要定期体检和复盘。包括财务、审计、合规、法务等在内的部门，构成了公司业绩健康的体检体系。但这还远远不够，要想业绩结果健康，首先要过程和行为健康。所以，平时的日会、周会、月会，部门的业务研讨会、质询会、复盘会，都是保障组织过程和行为健康的关键。
问题是，这些会开的怎么样，是走形式，还是来真的，能不能及时发现问题，能不能起到效果，部门和团队的发烧、感冒、咳嗽等症状，管理者注意到了吗？那些打插边球的业务行为，管理者及时喊停了吗？那些经常触碰公司规则的团队成员，管理者处理了吗？如果这些都没做，那么过程和行为的体检和复盘，就成了一句空话。更重要的是，通过定期的体检和复盘，管理者还要发现业务中的最佳实践，发现团队的标杆和榜样，好行为、好做法、好员工，他们才是组织业绩健康的重要保障。
第三，业务层面的第二曲线，与团队层面的人才辈出，是组织保持业绩健康的两个方向。很多企业面临的现实是，当下的生存没问题，也有自己的明星产品，团队成员也很稳定。然而，一遇到行业变革，尤其是整个行业进入新的发展周期，新技术、新模式、新产品层出不穷的时候，很多企业的业绩增长就熄火了。原因何在？就是因为企业一心只想着当下的生存，从不考虑未来的持续发展。
怎么办？要有业务上的第二曲线，要培育面向未来的种子业务，要基于未来的业务方向，培养团队的人才梯队和后备力量。然而，新业务短期不赚钱，怎么办？还是继续老业务，哪怕已经夕阳西下；新员工不出活，怎么办？还是依靠老员工，哪怕出现躺平和摆烂。看到没？真正到了考验管理者格局和视野的时候，很多管理者还是会选择当下，选择达成短期目标，什么新业务、新团队，以后再说吧。长此以往，业绩有毒，组织不健康。对此，您怎么看，请在评论区留言。
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