雷军刚进入大学时，立下一个宏大目标，两年内学完四年的课程。
要达成这个目标，首先需要解决的难题：如何选课程？他自己琢磨了很久，一头雾水。他就跑去请教学长。
学长滔滔不绝跟雷军讲了几个小时，将大学的课程要点都给他梳理了一遍。雷军由此感慨：实际上你遇到的绝大部分问题，别人都遇到过，都已经解决了，甚至有标准答案。
企业管理也是一样，大多数时候，企业管理者在苦苦琢磨的问题，早就有很好的解决方案，只需“拿来主义”，拿过来用就可以了。
华为经历了初期发展后，任正非意识到，此时的华为，最为宝贵的是：管理升级。否则，过于依赖“人治”，过于依赖所谓人的“激情”，企业很容易被打回原形。
任正非一次次发表关于这方面的担忧、想法。他说：“所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流管理，领先的技术就会退化；有一流管理，即使技术二流也会进步。未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力。”
在这个背景之下，任正非花重金邀请IBM公司给公司导入新的管理流程。
当时请的IBM顾问专家，一小时1000美金，住在蛇口五星级酒店，周末要去香港，过节要回欧美，看着这些烧钱不心疼的外国专家，当时的华为员工看得咬牙切齿。
华为不少人认为这些顾问专家并没有什么真才实学，徒有光鲜的履历而已，因此大多数人表现得不配合，或阳奉阴违。甚至有人认为，自己的水平比这些顾问高，应该由自己去指导这些顾问才对。
意识到任由这种状况发展，不仅流程无法有效导入进来，而且投入的巨额资金会打水漂，任正非提出了关于流程导入的三化原则：“先僵化，后固化，再优化”。
进一步地，针对内部人员常常找的一些借口，任正非提出流程导入的七个反对：“①反对完美主义；②反对繁琐哲学；③反对盲目创新；④反对只看局部；⑤反对缺乏全局观的干部主导流程；⑥反对没有实践经验的干部参与变革；⑦反对没有充分论证的流程付诸实施。”
三化原则以及七个反对的提出，好似镇静剂一般使得内部人员躁动的心平静下来，内部人员达成了一个共识，积极配合IBM顾问进行流程的导入。
在这样的背景之下，名为IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）的流程被顺利导入到华为公司，该流程能够有效缩短新品开发时间、确保新品开发质量，并使得研发费用大为降低。
由于这套流程的高效性，当华为规模扩张时，新的事业部一般都会采用这套流程。IPD流程被认为是构成华为核心竞争力的要素之一。
从上述故事案例中，我们可以梳理出三个关于流程导入的注意点：
1）凡事不必全靠自己琢磨，可以借助、参考他人的答案。
2）流程导入之前，应经过充分论证，一旦论证通过，则将重点放在导入上。
3）设立、建立一定的规则或氛围，使内部人员张开双臂拥抱新的流程。
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