基本信息：
书名：《创新者的窘境》THE INNOVATOR'S DILEMMA
作者：【美】Clayton M. Christensen
译者： 胡建桥
出版社：中信出版社，2014.1（2017.1重印）
版次：2014年1月第2版
印次：2017年1月第30次印刷
题外话：
为啥要看这本书？
这本书是刘润老师在他的《五分钟商学院》线下大课中强力推荐的一本书。在他列出的二十本书中，据说如果只有时间看一本，那就看这一本。加上本书的作者克里斯坦森曾荣获2011年《哈佛商业评论》“当代50名最具影响力的商业思想家”第1名。那你说，为啥不看呢？
为啥要列出上面的基本信息？
以前看书，从来没有关注过出版社、版次和印数这些信息。可是，最近明白了一个如何挑书的道理：我们买其他东西，都会关注它的品牌、销量、市场占有率等指标，那挑书的时候，不也应该是同样的道理吗？
好，下面进入正题：
主要内容：
在这本书中，作者提出了这样一个问题：为什么管理良好的企业会遭遇失败？他的结论是，这些管理良好的企业之所以经常遭遇失败，是因为推动它们发展为行业龙头企业的管理方法，同时也严重阻碍了它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术则最终吞噬了它们的市场。
为什么会这样呢？
我们可以把创新分为延续性创新和破坏性创新两种。延续性创新是为了满足价值网络内“已知”参与者的“已知”需求。这里面有一个价值网络的概念。价值网络是一种大环境。企业在这个大环境下，确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。
而破坏性创新提供的是一种完全不同的产品组合，通常情况下，在一开始，不能为主流市场的客户提供更好的产品，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场，客户才会重视这些产品组合的属性。
因为这个原因，成熟企业与破坏性创新往往失之交臂也就是一个自然可以理解的结果了。作者列举了推动企业成为主流市场领先企业的管理方法，同时也是导致它们错过破坏性技术所带来的发展机遇的管理方法。他们的管理方法主要有以下几点：
听取客户的意见
大力投资客户表示希望得到进一步改善的技术
争取更高的利润率
以更大的市场，而不是更小的市场，为目标
这些管理方法曾使他们在主流市场大放异彩，但在面对破坏性创新的时候，却成为了壁垒和阻碍。具体分析起来，还可以分成内部和外部两方面的原因。
内部原因，是源于企业的“机构能力框架”。一个机构的能力往往受到3个因素的影响：资源、流程、价值观。
资源是最直观的一个，这其中包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等。
而对资源的分配，则是由机构的流程和价值观来决定的。从本质上看，管理者面临的其中一个困境就是，流程的建立是为了让员工持续不断的重复完成任务。要保持这种连续性，就意味着不要去改变流程，即使如果要改变，也必须在严格的程序控制下进行。这就意味着，机构用以创造价值的机制从本质上说是排斥变化的。
价值观则界定了这个机构所无法参与的业务范围，在宏观上引导一个企业的产品方向和市场定位。不同的价值观，使得丰田和劳斯莱斯有完全不同的产品策略和行为模式。不同的价值观，也使得柯达因为要“做胶卷市场的领导者”而错失了数码摄影市场。苹果则因为要“改变世界”，才能够从电脑市场出发，却做出具有破坏性创新的音乐播放器和智能手机。
所以说，行业领先企业往往喜欢延续性创新，这种能力已经根植于企业的流程之中。而这种延续性创新也符合企业的价值观。反观破坏性创新，因为往往不符合企业对利润和市场规模等硬指标的追求，在一开始就成为了企业流程和价值观的弃婴。
成熟企业往往不能应对破坏性技术和创新，还有其外部原因。因为在许多情况下，当面对破坏性技术时，进行决定性的重大投资并没有可供借鉴的参考信息。这包括相关市场的历史数据、客户的需求声音、投资与收益率回报等等方面。尤其是对于一个看重客户声音的企业，现有客户往往会成为破坏性技术发展的阻碍，因为：“客户不需要”，而真相往往却是：“客户不在这儿”。
正因为这些原因，在一个破坏性技术兴起的初期，小型新兴企业所能获得的最有力的保障就是，它正在做一些成熟企业认为不值得去做的事情。这给了这些小型企业绝佳的机会来超越那些市场上的大家伙。而对于成熟企业如何抓住破坏性创新的机会，作者给出的建议是：
将发展破坏性技术的职责交给却是存在客户需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构
设立一个能够欣然接受较小收益的独立的小型机构
为失败做好准备。不要在第一次就用尽所有资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场方向。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看作是学习机会，在获得相关数据后做出调整。
不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场。
当然，那些只进行延续性创新，而放弃对破坏性创新进行追逐的做法，未必不是一种选择。有些企业仅仅依赖延续性创新，也可以在一段时间内活得很好。但是如果把时间的坐标拉长，这种做法最终就只能走向一个死胡同了。尤其是在技术飞速发展的今天，一个行业存在的周期本身就越来越短。企业面对破坏性创新的机率越来越频繁，压力也就越来越大，轻视破坏性创新就越来越不是一个好的选择了。
最后，本书留给我们的一个关键问题就是：既然推动企业成为主流市场领先企业的管理方法，同时也是导致它们错过破坏性技术所带来的发展机遇的管理方法，那么什么才是“良好的管理”？我觉得，结合刘润老师在他的线下大课提出的观点，基本上可以回答这个问题：
没有成功的企业，只有时代的企业；
没有最佳的管理方法，只有最适应企业发展阶段的管理方法；
任何企业在进入成熟期后，都必然面临转型；
转型成功是一个小概率事件。看看今天的市场上，大多数巨头的成立时间都不过十几二十几年而已，而不是商鞅集团或者管仲控股，就可以明白这个道理了。
有了这个认知，今后我们再面对一些巨头的陨落，也就不会唏嘘不已了。对于个人，如果我们把自己也看成一个企业的话，在这个不确定的时代，恐怕就只有培养自己多维度的能力，以及永远对新鲜事物保持好奇心，勇于尝试和挑战未知领域，才是使自己这个“企业”不至于倒闭破产的最佳策略了吧。
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