9月7日，刘润老师在他的本年度第三次线下大课上，介绍了一个关于企业创新利润的模型，润总称之为“润米第四模型”。
（图片来自得到）
简单来讲，“润米第四模型”是一个分析从一个产品到满足客户需求，存在哪些环节，以及如何在这些环节中进行创新，从而获取真正利润的模型。
在分析从产品如何到达客户需求之前，润总提醒我们，隐藏在产品背后的是能力，一个企业真正的核心竞争力从来不会是产品，而应该是产品背后那个生产出产品的能力。所以我觉得，产品并不是满足需求真正的起点，产品背后的能力才是。
这一点看似显而易见，但是作为厂家，也确实需要因此而问自己几个问题：
我目前的产品，是我的能力所致呢？还只是灵光乍现的结果？
如果是我的能力所致，那么我有没有把我的核心能力提炼出来，以便用于下一个产品的产生？
我如何保证我的这种能力不会退化甚至消失？相反，我如何能够持续提高我的这个能力？
所谓把能力“提炼”出来，就是指能够形成一些固定的流程和规范，使得这种能力能够被复制、被迁移，才能保证企业一直能够推出有竞争力的产品，而不是昙花一现。
有了能力和产品，在前往满足用户需求的路上，都会有哪些成本呢？
首先是生产成本，然后是交易成本，最后是用户成本，三种成本共同组成了用户满足需求的总成本。
生产成本 + 交易成本 = 商品成本
商品成本 + 用户成本 = 需求成本
那么，如何在这三个环节上进行创新，从而能够降低相应的成本，在竞争中取得优势呢？润总给出了三个层次的解答。
第一层，通过效率创新来降低生产成本。
这里的效率，包括生产组织的效率，资源利用的效率，团队管理的效率等等，也就是对应着一个企业内部各个环节的效率总和，是对一个企业内部综合能力的考量。
在具有同样功能，同样品质的产品之间，谁的综合效率更高，对应的生产成本就更低，而这个生产成本之间的差距，就是效率创新者所能够拿到的利润，是别人通过简单的降价无法触及的利润，是别人夺不走的真正的利润。
第二层，通过模式创新来降低交易成本。
交易成本中，主要包括搜寻成本、比较成本、测试成本、协商成本、付款成本、运输成本和售后成本这七个类型。任何一种模式上的创新，只要能够从其中一个环节大幅度降低交易成本，都可以催生出一家伟大的公司。因为绝大部分商品的交易成本远大于其生产成本，在这一环节的成本降低所带来的改变，自然也就比单纯的生产成本降低要可观的多。
第三层，通过产品创新来降低用户成本。
商品交付到用户手中之后，并不是所有成本的结束。因为用户购买这个商品，是为了满足自己某个需求，而在使用这个商品满足需求的过程中，用户所需要付出的代价，就是所谓的用户成本。如果能够通过产品的创新，用另外一种方式也能满足用户的这个需求，同时又能大大降低用户自身的成本，那么将是对这个行业的一个颠覆。
比如汽车与马车，都是一种满足用户出行需求的交通工具。但是由于汽车令用户的时间成本等方面大大降低，于是汽车就颠覆了整个交通工具这个行业。
三个层次的创新，分别降低三个方面的成本。三个层次的创新，分别属于三个不同的维度，从低到高，难度逐渐加大，相应的，对整个行业的影响也就越大。
除了通过这三种创新来降低成本，从而获得利润的方法以外，在润米第四模型中，还有两种创新的手段：一种是系统创新，一种是颠覆式创新。
系统创新，指的是企业把自己的能力内核提炼出来之后，可以进行能力的迁移，利用这个能力去制造别的产品，从而满足用户其他需求，甚至开启一个新的领域。通过这种创新的方式，赢取新的利润空间。
颠覆式创新，则是指通过一种全新的方式来满足用户的需求，甚至绕过表面的需求，直接满足需求背后的那个深层的欲望。比如对于交通行业，汽车对于马车是一种产品上的创新。但是，人们之所以需要汽车或者马车，无非是想从某地到达某地。那么假如有一天，可以通过VR技术，让人们足不出户都可以“到达”他们想去的任何地方，人们的“出行”方式就有了更多的选择。这就是一种颠覆式的创新了。
总之，从自身能力到满足用户需求之间，企业既可以通过效率、模式或产品上的创新来降低成本，也可以通过能力迁移来满足新的需求，或者用颠覆式创新通过新的途径来满足用户的需求和欲望。这些手段，都可以使企业获取竞争对手所不能获取到的利润空间。不同手段之间的难度不同，所能获取的利润空间也就不同。
如果把润总的模型套用到某个具体的行业来思考，比如说智能家居行业，我们就可以比较清楚的理清思路，找到企业所应该努力的发展方向了。
如果你走进9月初在上海召开的智能家居展会现场，你会深切的体会到目前智能家居行业中同质化竞争的严重性。很多厂家展出的产品都是简单的抄袭，从产品外观到产品功能。行业里的人士对此大多深恶痛绝，但又无可奈何。究其原因，大多数厂家的思维还是停留在对生产成本的缩减这一个层面，而且很多在这个层面上的工作，也不是什么创新，而只是通过简单粗暴的降低产品性能来获取相对低的生产成本而已。
如果看看润总的“创新利润模型”，就可以看到，其实在目前的智能家居市场，存在很多可以改进和创新的空间。
比如在交易成本环节，目前阶段的智能家居领域，交易成本是非常高的。其中，用户的搜寻、比较、测试成本尤为突出，这是因为智能家居这个产品，与用户建立信任，让用户感知到产品的价值，是相对困难的一件事情。目前常规的办法，是商家通过一些演示工具，例如展厅、展箱、样板房等，向用户展示系统的优点和运行效果。过程中需要专业人员的讲解和引导。商家这样做的展示成本是比较高的，而且由于大家都是这样做，用户也是看得眼花缭乱，比较成本同样很高。
因此，如果能够在系统展示环节有所创新，能够用更低的成本，让更多的用户，体验到更真实的效果，就会有效降低交易成本，产生竞争优势。这方面的创新，也许会需要借助于新技术，比如VR、AR技术；也许会需要借助于新模式，比如共享展厅；也许会需要借助于新渠道，比如个人用户，等等。不管怎样，一旦成功，这种创新产生的优势，比从产品原料上节省出来的几块钱成本优势，要大的多。
再比如在用户成本方面，由于目前市场上主流的智能家居系统的安装、使用方式相对于传统控制有一定的区别，用户在这方面存在很大的一部分附加成本，成为了很多用户选择智能系统的一大阻碍。因此，如果能够通过某种创新，让安装更容易，使用更简单，功能更丰富，用户的收益也就越高，产品成功的机率也就越大。
这方面的创新难度更高，因为需要更核心更前沿的技术，更多的研发投入，以及更高的风险承受能力。但是，对的路通常都不是容易的路，一旦你找到它并走上去，你会看到别人看不到的风景。
又或许，我们可以从整个家居行业的角度思考，是不是有可能从建筑材料、家居组装方式、家居的形态等方面，彻底改变家居里面对光线、温度、湿度等环境因素的提供方式，从而彻底颠覆整个所谓的“智能家居”行业呢？
一个企业的生存，依赖于其对利润的获取能力。这个利润，不是来自于简单的低价竞争，也不是来自于短期红利，而是来自于通过核心竞争力进行的创新。因为通过创新所带来的价格空间，才是竞争对手没办法夺走的空间。而想要创新，则需要更宏观的视野和更缜密的思维模型。润总的“创新利润模型”对从产品生产到满足需求各个环节的创新本质进行了提炼，拿着这个模型，感觉就像创新的路上有了指南针，有了寻找方向的工具。
可能你会问，为什么叫“润米第四模型”呢？那润米第一、第二、第三模型又分别是什么呢？这里卖个关子，想要了解更多刘润老师思想的精华，建议你直接学习他在得到中的课程，或者报名线下大课。如果把一种课程的好内容比作一瓶酒的酒精含量的话，刘润老师的课绝对是高度白酒，让你喝下去之后，心中火辣，而且有回甘哟。
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